Основы антикризисного управления предприятием. Что такое антикризисное управление: виды, стратегии и примеры

Антикризисное управление: потребность и необходимость. Диагностика банкротства. Механизмы антикризисного управления. Государственное регулирование кризисных ситуаций.

Антикризисное управление предприятием.

Зорин С.Ф.

Введение

Современный менеджмент рассматривает антикризисное управление как комплекс мер, охватывающих все сферы управленческой деятельности: финансы, управление персоналом, маркетинг, отношения с прессой, клиентами и поставщиками и другие. Разработаны методики комплексного анализа показателей деятельности компании, максимально полно отражающие состояние предприятия. Широко известен медод SWOT – анализа, а в последнее время большую популярность получила Система Сбалансированных Показателей, позволяющая оперативно и максимально точно реагировать на малейшие изменения в текущих показателях.

Довольно активно используется в современной практике методика управления рисками, которая позволяет оценить вероятность наступления неблагоприятных последствий от принимаемых решений. Эти методы помогают значительно снизить риски возникновения кризисных ситуаций, но не исключают их полностью. Поэтому большое значение имеет умение предвидеть наступающий кризис, готовиться к нему и преодолевать его последствия.

В настоящей работе кратко изложены основные принципы теории антикризисного управления предприятием. Исследованы четыре основных аспекта теории: потребность и необходимость в антикризисном управлении, методы диагностики банкротства, механизмы антикризисного управления и основы государственного регулирования кризисных ситуаций. Основной упор в работе сделан на экономической составляющей кризисных ситуаций, вопросах банкротства и финансового оздоровления.

Глава 1. Антикризисное управление: потребность и необходимость

" Krisis " - в переводе с греческого - решение, поворотный пункт или исход. Экономический кризис в компании означает тяжёлое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей (коэффициентов): платёжеспособности, рентабельности, оборачиваемости, финансовой устойчивости и других. Таких показателей существует огромное множество. Наиболее универсальными и наглядными индикаторами остаются конечные финансовые результаты деятельности компании: размер валовой прибыли и уровень рентабельности. Как правило, первым признаком кризисного состояния в компании является отрицательный финансовый результат - валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам (если убытки не были запланированы как необходимый этап в развитии бизнеса).

Многозначность экономического, особенно управленческого понимания антикризисного управления обусловливается двойственной природой любого кризиса, который одновременно созидает и разрушает, формирует предпосылки и подготавливает условия для дальнейшего развития и освобождает от прежней стратегии бизнеса.

В соответствии с этим теории, акцентирующие внимание на разрушительной функции кризиса, предлагают воспринимать кризис как ситуацию, остро угрожающую существованию предприятия. Кризисная ситуация в таком случае требует немедленного преодоления, локализации последствий методами антикризисного управления, чтобы сохранить прежде всего материальную основу для продолжения хозяйственно-экономической деятельности при остром дефиците оборотных средств.

Теории, рассматривающие кризис как явление, ориентированное на ломку старого и развитие нового, воспринимают его позитивно. Поэтому в основу заложена не борьба с кризисом, а реструктуризация системы, соответствующая новым отношениям.

Управление сложными системами априори является антикризисным на всех этапах функционирования и развития, а умение предвидеть, распознать приближающийся кризис, который тоже нельзя рассматривать как статичное состояние, должно определять эффективность управленческих решений. Таким образом, антикризисное управление можно определить как систему управленческих мер и решений по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики. Оно должно охватывать все стадии развития кризисного процесса, его профилактику, предупреждение и преодоление.

1.1. Задачи антикризисного управления

Антикризисное управление это процесс предотвращения или преодоления кризиса организации. В этом определении объединены две составляющие антикризисного управления: предотвращение ещё не наступившего кризиса и преодоление уже наступившего кризиса.

В реальной практике задачи антикризисного управления часто разнесены во времени, характеризуют качественно различающиеся состояния предприятия и предполагают использование разных инструментов управления.

Решение первой задачи антикризисного управления предотвращение кризиса предполагает всесторонний, системный и стратегический подход к анализу и разрешению возникающих проблем. Он имеет общие для многих предприятий черты. Такой подход можно назвать антикризисным управлением в широком смысле.

Антикризисное управление в широком смысле это сохранение и укрепление конкурентного положения предприятия. Это управление в условиях неопределённости, риска. В этом случае антикризисное управление применяется на любом предприятии независимо от его экономического положения (используется и на самых успешных предприятиях) и от его стадии жизненного цикла (используется на всех стадиях жизненного цикла).

Решение второй задачи преодоление кризиса всегда носит специфический характер, и поэтому его можно назвать антикризисным управлением в узком смысле.

Антикризисное управление в узком смысле это предотвращение банкротства предприятия, восстановление его платёжеспособности. Это управление в условиях конкретной кризисной ситуации, оно направлено на вывод предприятия из данной кризисной ситуации и восстановление его конкурентоспособности. Антикризисное управление в узком смысле чаще всего имеет место на стадии спада.

Концептуальная установка антикризисного управления организациями выражается в следующих основных положениях:

кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

кризисы в определённой степени можно ускорять, предварять и отодвигать;

к кризисам можно и необходимо готовиться;

кризисы можно смягчать, кризисные процессы в определённой степени управляемы, управление процессами выхода из кризиса способно ускорить эти процессы и минимизировать их негативные последствия;

управление в условиях кризиса требует особых подходов, инструментов, знаний и навыко в.

1.2. Классификация и причины организационных кризисов

Можно провести следующую классификацию организационных кризисов и выделить три типа кризисов предприятия:

кризис ликвидности;

кризис успеха;

кризис стратегии.

Кризис ликвидности означает реальную потерю платёжеспособности. Может закончиться ликвидацией предприятия, поэтому нужны срочные меры по выходу из кризиса.

Кризис успеха (результатов деятельности) характеризуется негативным отклонением фактического состояния от запланированного. Например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и т. д.

Кризис стратегии менее заметен. Положение предприятия в данный момент времени может казаться вполне удовлетворительным, но начинают происходить сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе.

Различают три основных вида кризиса ликвидности: сбыта, издержек, финансовый.

При кризисе сбыта предприятие не может продавать свою продукцию в объемах, необходимых для достижения уровня безубыточного производства. Причиной кризиса сбыта могут быть неконкурентоспособность продукции, плохой маркетинг и отсутствие платежеспособного спроса.

При кризисе издержек себестоимость производства продукции на предприятии выше среднерыночной, что вынуждает предприятие либо продавать продукцию по завышенным ценам, что ведет, в свою очередь, к кризису сбыта, либо торговать себе в убыток, что неизбежно ведет к банкротству. Причиной кризиса издержек являются завышенная энерго- и материалоемкость продукции, несовершенство технологических процессов, низкая производительность труда, ошибки в управлении и т.д.

При финансовом кризисе у предприятия отсутствуют денежные средства на возобновление производства, уплату налогов, выплату заработной платы, оплату электроэнергии, коммунальных услуг и т.д.

На практике, как правило, предприятие сталкивается одновременно со всеми тремя типами кризиса. В задачу антикризисного менеджера входит проведение анализа особенностей развития кризиса на конкретном предприятии и выработка наиболее рациональной стратегии выхода из кризиса.

Причиной возникновения кризисной ситуации в деятельности предприятия могут быть внешние либо внутренние факторы:

внешние факторы: тип экономической системы; несбалансированная кредитная политика или её полное отсутствие; структура потребностей населения; уровень доходов и накоплений населения; величина платёжеспособного спроса клиентов-предприятий; фаза экономического цикла; политико-правовая нестабильность и экономическая неопределенность государственного регулирования; темп и размеры инфляции; научно-техническое и информационное развитие производственного цикла; уровень культуры общества; международная конкуренция;

внутренние: ошибочная рыночная философия фирмы; отсутствие или неправильные принципы ее действия; нерациональное использование ресурсов и низкое качество продукции; невысокий уровень менеджмента и маркетинга; несоответствие уровня управленческой и организационной культур предприятия его технологической структуре.

Указанные причины не являются непосредственными причинами возникновения кризиса на той или иной стадии жизненного цикла предприятия и тем более его банкротства. Однако они влияют на развитие факторов ухудшения финансово-экономического и хозяйственного состояния предприятия. Причины кризиса и банкротства предприятий всегда обусловлены непродуманностью системы менеджмента и ошибками управления.

Глава 2. Диагностика банкротства

2.1. Виды и методы диагностики несостоятельности организации.

Предприятия испытывают финансовые затруднения различной природы. В самом общем виде можно описать финансовое состояние организации в нормальных и неблагоприятных условиях.

Финансовое состояние организации в нормальных условиях. Предприятие находится выше точки безубыточности. Колебания выручки и соответствующие им колебания прибыли невелики и не слишком сказываются на возможности предприятия рассчитываться по своим текущим обязательствам и финансировать инвестиционные проекты.

В редких случаях предприятие легко покрывает свои расходы дополнительными кредитами и займами, сохраняя свою инвестиционную привлекательность. Риски предприятия вполне уравновешиваются его резервами и потенциальными возможностями. Разрабатываются и осуществляются планы развития, осваиваются новые продукты и новые рынки.

Финансовое состояние организации в неблагоприятных условиях. Предприятие теряет объемы производства и оказывается ниже точки безубыточности. Доступные возможности по увеличению выручки от реализации и уменьшению себестоимости не могут вывести организацию из зоны безубыточности, дать ей средства для покрытия своих затрат и развития. Предприятие начинает накапливать пени и штрафы, его положение ухудшается.

Для объективного анализа состояния предприятия и оценки риска наступления неблагоприятных условий необходимо провести детальную диагностику его финансового состояния. Диагностика организации может осуществляться внешними и внутренними аудиторами.

Внешний аудит может проводиться органами власти, оценщиками, инвесторами, кредиторами, поставщиками и покупателями, иными участниками рынка. Он основывается на официальной бухгалтерской и статистической отчетности. Цель внешнего аудита - определение причин возможного возникновения кризисной ситуации (неплатежеспособности) и выбор антикризисных мер;

Внутренний аудит базируется на данных оперативного учета (главных книг, ведомостей, сводных таблиц). Такая информация носит конфиденциальный характер. Цель внутреннего аудита - оценка внутренних резервов предотвращения неплатежеспособности предприятия или восстановления его платежеспособности.

Наилучшие результаты аудита достигаются, когда внутренние и внешние аудиторы работают согласованно, что исключает проблему конфликта интересов.

Виды диагностики неплатежеспособности организации:

дескриптивный - это анализ описательного характера; представляет финансовую отчетность в различных разрезах и предназначен в основном для внешних пользователей;

предикативный - это анализ прогностического характера, используется для определения будущих доходов и возможного финансового состояния предприятия, например анализ вероятности банкротства и мер по восстановлению платежеспособности предприятия;

нормативный - это анализ, позволяющий сравнить фактические результаты деятельности предприятия с ожидаемыми.

Методы диагностики несостоятельности организации:

горизонтальный (трендовый) - сравнение каждой позиции отчетности с рядом предшествующих и определение основной тенденции динамики показателей в будущем (очищенной от случайных величин);

вертикальный (структурный) - определение структуры итоговых финансовых показателей и выявление влияния каждой позиции отчетности на результат в целом;

относительных показателей (коэффициентов) - расчет отношений между отдельными элементами различных форм отчетности и определение их взаимосвязей;

факторный - исследование влияния отдельных факторов на результативный показатель с помощью статистических приемов.

сравнительный - сравнение сводных показателей отчетности с показателями других предприятий;

2.2. Горизонтальный (трендовый) финансовый анализ

Данный анализ состоит в сравнении показателей бухгалтерского баланса с показателями балансов предыдущих периодов. Желательно, чтобы этот период составлял не менее трех лет. Этот анализ позволяет проследить динамику развития организации за ряд периодов.

При проведении горизонтального анализа используются следующие приемы:

простое сравнение статей отчетности в абсолютном выражении и в процентах к базовому (отчетному) периоду;

изучение их резких изменений;

анализ изменения статей отчетности в сравнении с колебаниями других статей.

Особое внимание уделяется случаям, когда изменение одного показателя по экономической природе не соответствует изменению другого показателям (например, запасы материалов и НДС по приобретенным ценностям, дебиторская и кредиторская задолженности и т. п.).

Горизонтальный анализ баланса организации начинается, как правило, с создания аналитической таблицы на основании показателей формы № 1 бухгалтерского баланса.

При резком изменении комплексных статей баланса (например, таких как запасы, дебиторская задолженность, кредиторская задолженность и т. д.) производится горизонтальный анализ их составляющих. Например, по запасам: сырье и материалы, затраты в незавершенном производстве, готовая продукция и товары для перепродажи, товары отгруженные, расходы будущих периодов, прочие запасы и затраты.

После составления таблиц, позволяющих произвести горизонтальным анализ, следует также сравнить темпы изменения в динамике по годам внеоборотных активов и составляющих их статей с темпами изменения показателей доходов и расходов и их составляющих по форме № 2, и в первую очередь с выручкой, прибылью до налогообложения, чистой прибылью Если темпы изменения этих показателей выше, чем темпы изменения внеоборотных и оборотных активов, то это свидетельствует о положительной динамике финансово-экономического положения организации. В противном случае это является признаком ее ухудшающегося положения.

Анализ будет более объективным, если при его проведении учитывать уровни инфляции по рассматриваемым годам на основе статистических данных. При необходимости более подробно рассмотреть заемные средства, дебиторскую и кредиторскую задолженности проводится горизонтальный анализ по показателям формы № 5 бухгалтерской отчетности.

2.3. Вертикальный (структурный) финансовый анализ

Данный анализ осуществляется в целях определения удельного веса отдельных статей баланса в общем итоговом показателе и последующего сравнения результатов с данными предыдущих периодов, что позволяет установить структуру активов и капитала организации и ее вложений и динамику ее изменения за рассматриваемые периоды.

Вертикальный анализ осуществляется в основном по показателям (статьям) форм № 1 и 2 бухгалтерской отчетности организации.

Для проведения анализа и оценки изменения структуры отдельных статей актива и пассива баланса составляются аналитические таблицы. В них фиксируются основные статьи баланса за исследуемый и предыдущие годы, и их удельный вес в общей сумме активов, а также относительный прирост по этим статьям.

На основании полученных показателей возможно сделать следующие выводы:

Темпы роста выручки и себестоимости. Если темпы роста себестоимости выше темпа роста выручки, то необходимо изменить политику закупки сырья (материалов), снизить затраты при производстве продукции, или пересмотреть политику цен на продукцию при повышении ее потребительских качеств и проведении ассортиментной диверсификации.

Динамика рентабельности организации определяется ее приближением к убыточной, малорентабельной, прибыльной или высоко рентабельной деятельности.

Динамика изменения объема нераспределенной прибыли. Уменьшение объема прибыли свидетельствует об ухудшении возможности пополнения оборотных и основных средств для осуществления устойчивой хозяйственной деятельности организации.

Соотношение статей, составляющих внеоборотные активы. Увеличение доли долгосрочных финансовых вложений во внеоборотных активах показывает на отвлечение средств из основной производственной деятельности. Уменьшение объема основных средств указывает на выбытие основных средств либо на отсутствие политики закупки современного оборудования.

Изменение структуры совокупных активов. Увеличение доли оборотных активов в совокупных активах свидетельствует о повышении мобильности имущества организации, и наоборот.

Изменение структуры оборотных активов. Рост доли дебиторской задолженности и снижение доли денежных средств указывают на проблемы, связанные с оплатой потребителями продукции и услуг, а также свидетельствуют о проблемах, связанных с возможным недостатком собственных оборотных средств.

Темпы изменения запасов. Более быстрый рост темпов стоимости запасов по сравнению с темпами роста выручки и прибыли свидетельствует об уменьшении скорости оборота запасов, что является негативным признаком для организации.

Изменение сальдо задолженности. В зависимости от изменения объемов дебиторской и кредиторской задолженности у организации может расти активное сальдо (когда дебиторская задолженность превышает кредиторскую) или пассивное сальдо (кредиторская задолженность превышает дебиторскую). И в том и в другом случае можно утверждать, что это свидетельствует о негативных тенденциях в развитии организации.

Изменение собственного капитала и резервов. Снижение доли собственного капитала и резервов свидетельствует об ухудшении финансовой устойчивости организации.

Изменение доли краткосрочных заемных средств. Увеличение доли краткосрочных заемных средств по сравнению с ростом доли прибыли в выручке может свидетельствовать об усилении финансовой неустойчивости организации.

Темпы изменения краткосрочной задолженности в сравнении с темпами изменения выручки и прибыли, в том числе по отдельным статьям: поставщики и подрядчики; по векселям к уплате; перед бюджетом и внебюджетными фондами. Их увеличение указывает на снижение уровня платежеспособности организации.

На основании анализа таблиц горизонтального и вертикального анализа необходимо сделать обобщающий вывод о риске утраты платежеспособности и финансовой устойчивости организации.

2.4. Анализ относительных показателей (коэффициентов)

Большинство методов диагностики финансового состояния организаций основано на расчетах и анализе различных финансово-экономических коэффициентов, выявлении влияния производственно-хозяйственной деятельности организаций на их значение и взаимосвязи. В результате определяются причины утраты платежеспособности и, как следствие, проявления той или иной формы финансовой несостоятельности организаций.

Для расчета показателей и коэффициентов используются в основном данные из форм бухгалтерской отчетности и Главной книги.

Коэффициенты, характеризующие платежеспособность:

коэффициент абсолютной ликвидности - показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена немедленно, и рассчитывается как отношение наиболее ликвидных оборотных активов к текущим обязательствам должника;

коэффициент текущей ликвидности - характеризует обеспеченность организации оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременности погашения обязательств и определяется как отношение ликвидных активов к текущим обязательствам должника;

показатель обеспеченности обязательств должника его активами - характеризует величину активов должника, приходящихся на единицу долга, и определяется как отношение суммы ликвидных и скорректированных внеоборотных активов к обязательствам должника;

степень платежеспособности по текущим обязательствам - определяет текущую платежеспособность организации, объемы ее краткосрочных заемных средств и период возможного погашения организацией текущей задолженности перед кредиторами за счет выручки и рассчитывается как отношение текущих обязательств должника к величине среднемесячной выручки.

Коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость:

коэффициент автономии (финансовой независимости) - показывает долю активов должника, которые обеспечиваются собственными средствами, и определяется как отношение собственных средств к совокупным активам;

коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (доля собственных оборотных средств в оборотных активах) - определяет степень обеспеченности организации собственными оборотными средствами, необходимыми для ее финансовой устойчивости, и рассчитывается как отношение разницы собственных средств и скорректированных внеоборотных активов к величине оборотных активов;

доля просроченной кредиторской задолженности в пассивах - характеризует наличие просроченной кредиторской задолженности и ее удельный вес в совокупных пассивах организации и определяется в процентах как отношение просроченной кредиторской задолженности к совокупным пассивам;

показатель отношения дебиторской задо лженности к совокупным активам - определяется как отношение суммы долгосрочной дебиторской задолженности, краткосрочной дебиторской задолженности и потенциальных оборотных активов, подлежащих возврату, к совокупным активам организации.

Коэффициенты, характеризующие деловую активность:

рентабельность активов - показывает степень эффективности использования имущества организации, профессиональную квалификацию менеджмента предприятия и определяется в процентах как отношение чистой прибыли (убытка) к совокупным активам организации;

норма чистой прибыли - характеризует уровень доходности хозяйственной деятельности организации и определяется в процентах как отношение чистой прибыли к выручке (нетто).

Указанные показатели и коэффициенты, динамика их изменения рассчитываются поквартально не менее чем за двухлетний период.

2.5. Факторный финансовый анализ

Основной идеей создания моделей факторного анализа является то, что по данным наблюдений тренда и поведения некоторых коэффициентов различных фирм до момента банкротства можно делать прогнозы. Считается, что признаки ухудшения обстановки, о которых сигнализируют изменения коэффициентов, можно выявить достаточно рано, чтобы принять меры и избежать значительного риска невыполнения обязательств и банкротства.

Одной из простейших моделей прогнозирования вероятности банкротства считается двухфакторная модель. Она основывается на двух ключевых показателях (например, показатель текущей ликвидности и показатель доли заемных средств), от которых зависит вероятность банкротства предприятия. Эти показатели умножаются на весовые значения коэффициентов, найденные эмпирическим путем, затем результаты складываются с постоянной величиной, полученной тем же (опытно-статистическим) способом. Если результат оказывается отрицательным, вероятность банкротства невелика. Положительное значение указывает на высокую вероятность банкротства. Такая модель не обеспечивает всесторонней оценки финансового состояния предприятия, поэтому возможны слишком значительные отклонения прогноза от реальности.

К ранним исследованиям поведения коэффициентов, предшествующего краху фирмы, относятся работы А. Винакора и Р. Смитира, которые изучили 183 фирмы, испытывавшие финансовые трудности на протяжении 10 лет. Ученые пришли к выводу, что соотношение чистого оборотного капитала и суммы активов является одним из наиболее точных и надежных показателей банкротства.

П. Фитцпатрик анализировал трех- и пятилетние тренды 13 коэффициентов у 20 фирм, которые потерпели крах в 1920-1929 гг. Сравнивая их с показателями деятельности контрольной группы из 19 успешно действующих фирм, он сделал вывод о том, что все анализируемые коэффициенты в некоторой степени предсказывали крах. Однако оказалось, что наилучшими показателями несостоятельности являются коэффициенты соотношения прибыли и чистого собственного капитала и чистого собственного капитала и суммы задолженности.

К. Мервин изучил опыт 939 фирм за период 1926- 1936 гг. Проанализировав несколько основных коэффициентов, он обнаружил, что три коэффициента были наиболее приемлемыми для предсказания прекращения деятельности фирмы за 4-5 лет до этого события. Он выделил три коэффициента: коэффициент покрытия, отношение чистого оборотного капитала к сумме активов и чистого собственного капитала к сумме задолженности. Все они характеризуются снижающимися трендами перед прекращением деятельности и все время показывают значение ниже нормального уровня.

Сосредоточивая внимание на опыте компаний, которые испытали трудности с выплатой задолженности и банковских кредитов, В. Хикман изучил опыт выпуска корпоративных облигаций за период 1900-1943 гг. и пришел к выводу, что коэффициент покрытия процентных выплат и отношение чистой прибыли к объему продаж оказались весьма полезными предсказателями невыполнения условий выпуска облигаций.

В. Бивер применил более сильную статистическую методику, чем его предшественники, и обнаружил, что финансовые коэффициенты оказались полезными для прогнозирования банкротства и невыполнения обязательств по облигациям по меньшей мере за 5 лет до краха. Он определил, что коэффициенты можно использовать для точного разграничения фирм, которые терпят крах и избегают его, в значительно большей степени, чем это возможно при случайном предсказании. Одним из его выводов было то, что и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективе отношение потоков денежных средств к сумме задолженности было наилучшим предсказателем; следующими по важности были коэффициенты структуры капитала, далее - коэффициенты ликвидности, а наихудшими - коэффициенты оборачиваемости.

При изучении способности коэффициентов предвещать изменения рейтинга облигаций Дж. Хорриган обнаружил, что изменения рейтинга можно предсказать гораздо точнее, используя коэффициенты, а не случайное предсказание.

Среди многокритериальных выделяется модель, предложенная в 1968 г. Э. Альтманом. Он первым использовал мультипликативный дискриминантный анализ для создания модели прогнозирования несостоятельности с высокой степенью точности.

При построении Z-счета Альтман обследовал 66 фирм, из которых одна половина фирм обанкротилась за период 1946-1965 гг., а другая половина работала успешно. Он исследовал 22 аналитических коэффициента, которые могли быть использованы для прогнозирования возможного банкротства. Из этих показателей он отобрал пять наиболее значимых для прогноза и построил многофакторное регрессионное уравнение.

Модель Альтмана имеет вид:

Z = 1,2 А + 1,4B + 3,3C + 0,6D + 0,999E , где:

A = (Собственные оборотные средства) / (Всего активов)

B = (Неопределенная прибыль) / (Всего активов)

C = (Прибыль до уплаты налога и процентов) / (Всего активов)

D = (Рыночная стоимость собственного капитала) / (Всего кредиторской задолженности)

E = (Оборот) / (Всего активов)

Критическое значение индекса Z рассчитывалось Альтманом по данным статистической выборки и составило 2,675. Сопоставление с этой величиной расчетного значения индекса Z для конкретной фирмы позволяет говорить о возможном в будущем (2-3 года) банкротстве одних (Z > 2,675) фирм. Точность прогноза является достаточно высокой и составляет 95% для обследованных Альтманом 66 компаний.

Модель Альтмана в настоящее время является наиболее известной. Она имеет один недостаток - ее можно применять лишь в отношении предприятий, котирующих свои акции на фондовых биржах, так как только для таких компаний можно получить рыночную оценку стоимости собственного капитала.

В 1978 г. была разработана модель Г. Спрингейта. Он использовал мультипликативный дискриминантный анализ для выбора четырех из 19 самых известных финансовых показателей, которые наибольшим образом различаются для успешно действующих фирм и фирм-банкротов.

Модель Спрингейта имеет вид:

Z = 1,03A + 3,07B + 0,66C + 0,4D , где:

A = (Собственные оборотные средства) /(Всего активов)

B = (Прибыль до уплаты налога и процентов) / (Всего активов)

C = (Прибыль до налогообложения) / (Текущие обязательства)

D = (Оборот) / (Всего активов)

Критическое значение Z ддя данной модели равно 0,862.

Точность этой модели составляет 92,5% для 40 компаний, исследованных Спрингейтом.

Американский экономист Фулмер (Fulmer) в 1984 г. предложил модель, полученную при анализе 40 финансовых показателей 60 компаний - из них 30 действующих успешно и 30 фирм-банкротов со средней стоимостью активов, равной 455 тыс. долл. США.

Модель Фулмера имеет вид:

Z= 5,528A + 0,212B + 0,073C + 1,270D – 0,120E + 2,335F + 0,575G + 1,083H + 0,894I – 6,075 , где:

A = (Нераспределенная прибыль) / (Всего активов)

B = (Оборот) / (Всего активов)

C = (Прибыль до налогообложения) / (Собственный капитал)

D = (Изменение остатка денежных средств) / (Кредиторская задолженность)

E = (Заемные средства) / (Всего активов)

F = (Текущие обязательства) / (Всего активов)

G = (Материальные внеоборотные активы) / (Всего активов)

H = (Собственные оборотные средства) / (Кредиторская задолженность)

I = (Прибыль до уплаты процентов и налога) / (Проценты)

Критическим значением Z является 0.

Фулмер объявил точность для своей модели в 98% при прогнозировании банкротства в течение года и точность в 81% при прогнозировании банкротства за период больше года.

Интересная модель предсказания банкротства была разработана под руководством канадского специалиста Ж. Лего (Jean Legault). При создании этой модели были проанализированы 30 финансовых показателей 173 промышленных компаний Квебека, имеющих ежегодную выручку от 1 до 20 млн долл. США.

Модель Ж. Лего имеет вид:

Z = 4,5913 А + 4,5080B + 0,3936С – 2,7616 , где:

A = (Акционерный капитал) / (Всего активов)

B = (Прибыль до налогообложения + Издержки финансирования) / (Всего активов)

C = (Оборот за два предыдущих периода) / (Всего активов за два предыдущих периода)

Критическим значением для Z является - 0,3.

Точность данной модели составляет 83%. Она может быть использована только для прогнозирования банкротства промышленных компаний.

Британский ученый Таффлер в 1977 г. предложил четырехфакторную прогнозную модель, при разработке которой использовал следующий подход.

С помощью компьютерной техники на первой стадии вычисляются 80 отношений по данным обанкротившихся и платежеспособных компаний. Затем, используя статистический метод, известный как анализ многомерного дискриминанта, можно построить модель платежеспособности, определяя частные соотношения, которые наилучшим образом выделяют две группы компаний и их коэффициенты. Такой выборочный подсчет соотношений является типичным для определения некоторых ключевых измерений деятельности корпорации (прибыльность, соответствие оборотного капитала, финансовый риск и ликвидность). Объединяя эти показатели и сводя их соответствующим образом воедино, модель платежеспособности производит точную картину финансового состояния корпорации.

Для усиления прогнозирующей роли моделей можно трансформировать Z-коэффициент в PAS-коэффициент (Performance Analysys Score), т.е. коэффициент, позволяющий отслеживать деятельность компании во времени. Изучая PAS-коэффициент как выше, так и ниже критического уровня, легко определить моменты упадка и возрождения компании.

PAS-коэффициент представляет собой относительный уровень деятельности компании, выведенный на основе ее Z-коэффициента за определенный год и выраженный в процентах от 1 до 100. Например PAS-коэффициент, равный 50, указывает на то, что деятельность компании оценивается удовлетворительно, тогда как PAS-коэффициент, составляющий 10, свидетельствует о том, что лишь 10% компаний находятся в худшем положении (неудовлетворительная ситуация).

Итак, подсчитав Z-коэффициент для компании, можно затем трансформировать абсолютную меру финансового положения в относительную меру финансовой деятельности. Другими словами, если Z- коэффициент может свидетельствовать о том, что компания находится в рискованном положении, то PAS-коэффициент отражает историческую тенденцию и текущую деятельность на перспективу.

Помимо перечисленных моделей в практике предсказания банкротства используются и другие, в частности так называемый показатель Аргента (А-счет).

Показатель Аргента (А-счет) характеризует кризис управления. Согласно методике его исчисления процесс банкротства подразделяется на три стадии:

I стадия - предприятия, идущие к банкротству, годами демонстрируют ряд очевидных недостатков задолго до фактического банкротства;

II стадия - вследствие накопления этих недостатков предприятие может совершить ошибку, ведущую к банкротству (предприятия, не имеющие недостатков, не совершают ошибок, ведущих к банкротству);

III стадия - совершенные предприятием ошибки начинают выявлять все известные симптомы приближающейся неплатежеспособности: ухудшенные показатели, признаки недостатка денег. Эти симптомы проявляются в последние два или три года процесса, ведущего к банкротству, период которого часто составляет от 5 до 10 лет.

При расчете А-счета конкретной компании необходимо ставить либо количество баллов согласно Аргенту, то есть каждому фактору каждой стадии присваивают определенное количество баллов и рассчитывают агрегированный показатель А-счет.

Ориентация на один индекс или критерий не всегда оправданна, поэтому многие крупные аудиторские фирмы и другие компании, занимающиеся аналитическими обзорами, прогнозированием и консультированием, для своих аналитических оценок используют системы критериев.

2.6. Сравнительный финансовый анализ

Сущность методики сравнительного анализа состоит в сравнении сводных показателей отчетности предприятия с показателями других предприятий отрасли. Предприятия предварительно делятся на классы кредитоспособности по следующим основаниям:

I класс кредитоспособности - фирмы, имеющие хорошее финансовое состояние (финансовые показатели выше среднеотраслевых, с минимальным риском невозврата кредита);

II класс - предприятия с удовлетворительным финансовым состоянием (с показателями на уровне среднеотраслевых, нормальным риском невозврата кредита);

III класс - компании с неудовлетворительным финансовым состоянием, имеющие показатели на уровне ниже среднеотраслевых, с повышенным риском непогашения кредита.

На основе фактических данных рассчитываются коэффициенты для группы однородных предприятий данной отрасли. Полученные данные по каждому коэффициенту представляются в виде таблицы. В качестве примера можно привести таблицы, разработанные учеными Казанского государственного технологического университета для машиностроения и предприятий оптовой торговли.

Значения критериальных показателей для распределения предприятий промышленности (машиностроение) по классам кредитоспособности

Наименование показателя

Значения критериальных показателей для распределения предприятий оптовой торговли по классам кредитоспособности

Наименование показателя	Значение показателей по классам
Соотношение заемных и собственных средств
Вероятность банкротства (Z -счет Альтмана)
Общий коэффициент покрытия (ликвидность баланса)

Сравнительный финансовый анализ позволяет наилучшим образом учесть специфику отрасли и товарного рынка предприятия.

Глава 3. Механизмы антикризисного управления

В условиях, когда предприятие состоятельно, нормально функционирует на рынке, имеет положительные экономические и финансовые результаты, антикризисное управление должно быть нацелено на профилактику (предотвращение) кризисных явлений. Антикризисное управление - это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению. Антикризисное управление базируется на некоторых принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного.

К числу основных принципов организации антикризисного управления предприятием относятся:

Постоянная готовность к возможному нарушению финансового равновесия организации. Финансовое равновесие организации очень изменчиво в динамике.

Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Выбор эффективных форм санации организации. Если масштабы кризиса не позволяют выйти из него за счет внутренних ресурсов, организация должна прибегнуть к механизмам внешней санации.

В общем случае политика антикризисного управления заключается в разработке системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и "включении" механизмов финансового оздоровления организации, обеспечивающих ее выход из кризисного состояния.

3.1. Антикризисное управление с целью профилактики

Антикризисное управление с целью профилактики включает в себя следующие направления:

Антикризисный мониторинг, предполагающий расширение и углубление наблюдений за состоянием деятельности предприятия, проведение работ по своевременному выявлению и оценке негативных явлений, таких как спад объемов производства, снижение качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции, колебания в объемах продаж. Мониторинг должен включать создание и внедрение современных методик, обеспечивающих автоматизацию сбора и передачи информации. Мониторинговые работы должны осуществляться на базе разработок моделей и методов для оценки динамики состояния деятельности предприятий по различным параметрам, прогноза развития производства и выработки рекомендаций и мер по устранению негативных процессов при их возникновении и принятия управленческих решений.

Диагностика (оценка) предприятия - это методы и процедуры распознавания кризисных ситуаций и постановка диагноза анализируемого объекта в целях повышения эффективности его функционирования и жизнеспособности в условиях свободной конкуренции, свободного, нерегулируемого рынка. Диагностике должны быть подвергнуты все функции предприятия, в частности: финансы; маркетинг, производство, техника и технология, менеджмент, стратегия, конкурентоспособность.

Разработка и проведение системы мер по предотвращению кризисных явлений, заблаговременному устранению возможных причин возникновения кризисной ситуации (закрытие нерентабельных производств, перепрофилирование отдельных цехов и участков, диверсификация и т.д.).

Подготовка к действиям в условиях неизбежных или вероятных кризисных ситуаций при невозможности устранить их причины (уменьшение риска и ослабление последствий за счет компенсационных мер, в том числе создания запасов и резервов, переподготовки кадров и т.п.).

3.2. Антикризисное управление в условиях кризиса

В тех случаях, когда на предприятии возникла кризисная ситуация, антикризисное управление предполагает следующие действия:

непосредственное реагирование на возникновение кризисной ситуации, включая действия по предотвращению ущерба и собственно ликвидации кризисной ситуации (обеспечение минимально необходимой жизнедеятельности важнейших систем предприятия).

смягчение и устранение последствий кризисной ситуации за счет осуществления компенсационных и восстановительных мероприятий.

проведение стабилизационных мероприятий.

создание специальной информационно-коммуникативной сети связей, охватывающей информационные потоки внешней и внутренней среды предприятия.

перераспределение обязанностей высшего руководства: одна группа менеджеров должна осуществлять контроль и поддержку морального климата на предприятии, другая - поддерживать при любых обстоятельствах обычную работу с минимальным уровнем срывов. Специальная группа менеджеров должна заниматься разработкой и принятием антикризисных мер для выхода из кризисной ситуации.

Для разработки и реализации антикризисных мер необходимо иметь сеть оперативных групп управленческих работников. Для координации деятельности таких групп создается штабная группа во главе с руководителем предприятия.

3.3. Механизмы финансовой стабилизации

Процесс стабилизации финансового состояния предприятия условно можно разделить на три этапа:

устранение неплатежеспособности - принцип "отсечения лишнего";

восстановление финансовой устойчивости - "с жатие предприятия";

обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

Принцип "отсечения лишнего" определяет необходимость сокращения размеров как текущих потребностей (вызывающих соответствующие финансовые обязательства), так и отдельных видов ликвидных активов (с целью их срочной конверсии в денежную форму). Это возможно за счет:

ускорения инкассации дебиторской задолженности;

снижения периода предоставления товарного (коммерческого) кредита;

снижения размера страховых запасов товарно-материальных ценностей;

уценки трудноликвидных видов запасов товарно-материальных ценностей до уровня цены спроса с обеспечением последующей их реализаций;

ускоренной продажи неиспользуемого оборудования по ценам спроса на соответствующем рынке;

аренды оборудования, ранее намечаемого к приобретению в процессе обновления основных средств, и др.;

пролонгации краткосрочных финансовых кредитов;

увеличения периода предоставляемого поставщиками товарного кредита.

Цель данного этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если устранена текущая неплатежеспособность предприятия, то есть объем поступления денежных средств превысил объем неотложных финансовых обязательств в краткосрочном периоде. Это означает, что угроза банкротства предприятия в текущем отрезке времени ликвидирована, хотя и носит, как правило, отложенный характер.

"Сжатие предприятия" должно сопровождаться мероприятиями как по обеспечению прироста собственных финансовых ресурсов, так и по сокращению необходимого объема их потребления. Прежде всего это:

сокращение суммы постоянных издержек;

снижение уровня переменных издержек (включая сокращение производственного персонала основных и вспомогательных подразделений; повышение производительности труда и т.п.);

проведение ускоренной амортизации активной части основных средств с целью возрастания объема амортизационного потока;

своевременная реализация выбываемого в связи с высоким износом или неиспользуемого имущества;

обеспечение обновления операционных внеоборотных активов преимущественно за счет их аренды.

Цель этого этапа считается достигнутой, если предприятие вышло на рубеж финансового равновесия, предусматриваемый целевыми показателями финансовой структуры капитала и обеспечивающий его финансовую устойчивость.

Стратегический механизм стабилизации представляет систему мер, направленных на поддержание достигнутого финансового равновесия предприятия в длительном периоде. Этот механизм базируется на использовании модели устойчивого экономического роста предприятия, обеспечиваемого основными параметрами его стратегии.

В системе стабилизационных мер, направленных на вывод предприятия из кризисного финансового состояния, важная роль отводится его санации. Она представляет систему мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия, реализуемых с помощью других юридических и физических лиц и направленных на предотвращение объявления предприятия-должника банкротом. Санация носит упреждающий характер, согласуется с целями и интересами предприятия, подчинена задачам антикризисного управления и сочетается с осуществляемыми мерами внутренней финансовой стабилизации.

Цель санации считается достигнутой, если предприятие вышло из финансового кризиса и нормализовало свою работу.

Глава 4. Государственное регулирование кризисных ситуаций

Государственная политика в регулировании кризисных ситуаций заключается в минимизации экономического и социального ущерба, вызванного банкротством организации. При этом важно отметить, что разорение неэффективных предприятий является важнейшим фактором рыночной экономики, обеспечивающим ее рост и развитие.

Антикризисная политика государства реализуется на трех уровнях:

поддержание конкурентоспособности основных отраслей национального хозяйства;

предупреждение и недопущение кризисов в экономически- и социально- значимых сферах, таких как банковский бизнес или сфера общественного транспорта;

уменьшение негативных последствий банкротства предприятия, максимально полное удовлетворение интересов его сотрудников и кредиторов.

4.1. Государственное антикризисное регулирование рынков.

Государственное антикризисное регулирование рынков - это организационно-экономическое и правовое воздействие государства для защиты предприятий, отраслей и регионов от кризисных ситуаций, предотвращения банкротства или прекращения их дальнейшего существования.

Государственное регулирование направлено на преодоление сбоев в функционировании рынков, называемых в экономической теории "провалами рынка", и создание механизмов антикризисного управления на всех уровнях экономического управления.

Основные причины неэффективности рынков, так называемые "провалы рынка" следующие:

несовершенная конкуренция;

недостаточное производство общественных благ;

негативные внешние эффекты;

неполные или отсутствующие рынки;

несовершенство информации;

безработица, инфляция и неравновесие.

Эффективное государственное регулирование устраняет провалы рынка, обеспечивая создание благоприятной деловой среды и снижая вероятность возникновения кризисных ситуаций на рынке.

4.2. Предупреждение кризисных ситуаций на экономически и социально значимых предприятиях.

В сферах, имеющих особое значение для экономической и социальной жизни, государство применяет специальные меры предупреждения кризисных ситуаций.

Такие меры можно разделить на две группы:

финансовая поддержка

особое администрирование

Подобные превентивные меры позволяют минимизировать риски банкротства общественно-значимых предприятий а также сгладить негативные последствия такого банкротства. К общественно-значимым относятся градообразующие и стратегические предприятия, банки, страховые и финансовые компании, сельскохозяйственные предприятия, а также естественные монополии.

Основные формы финансовой поддержки:

целевое финансирование на возвратной и безвозвратной основе;

субсидирование процентной ставки по кредиту;

предоставление гарантий по кредиту;

налоговые льготы;

налоговый кредит.

Особое администрирование деятельности предприятий выражается в следующих формах:

введение дополнительных форм отчетности;

установление обязательных нормативов;

лицензирование;

обязательное страхование ответственности;

законодательное ограничение тарифов;

другие законодательные ограничения.

4.3. Законодательное регулирование банкротства.

Основным нормативным актом, регулирующим процедуру банкротства, является Федеральный закон о несостоятельности (банкротстве) от 26 октября 2002 года N 127-ФЗ. Согласно статье 2 этого закона, несостоятельность (банкротство) это "признанная арбитражным судом неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей (далее - банкротство)"

Внешним признаком банкротства является невыполнение требований кредиторов в течение трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения. Требования к должнику должны превышать 1000 минимальных размеров оплаты труда. Особо законом оговорены положения по банкротству градообразующих, сельскохозяйственных, финансовых организаций, стратегических предприятий и организаций, а также субъектов естественных монополий.

Внесудебной мерой, направленной на восстановление платежеспособности должника, является досудебная санация.

При рассмотрении дела о банкротстве должника - юридического лица применяются следующие процедуры банкротства:

наблюдение;

финансовое оздоровление;

внешнее управление;

конкурсное производство;

мировое соглашение.

Досудебная санация. В случае возникновения признаков банкротства, определенных Законом о банкротстве, руководитель должника обязан направить учредителям (участникам) должника, собственнику имущества должника - унитарного предприятия сведения о наличии признаков банкротства.

Учредители (участники) должника, собственник имущества должника - унитарного предприятия, федеральные органы исполнительной власти, органы исполнительной власти субъектов Российской Федерации, органы местного самоуправления в случаях, предусмотренных Федеральным законом, обязаны принимать своевременные меры по предупреждению банкротства организаций, то есть по восстановлению его платежеспособности.

Наблюдение. Наблюдение - процедура банкротства, применяемая к должнику в целях обеспечения сохранности имущества должника, проведения анализа финансового состояния должника, составления реестра требований кредиторов и проведения первого собрания кредиторов.

Наблюдение - первый этап арбитражного управления предприятием, начинающийся с момента принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом до момента назначения судом иной процедуры.

Данный этап начинается с момента возбуждения арбитражным судом дела о банкротстве предприятия-должника, продолжается на протяжении всей стадии подготовки дела к рассмотрению в суде и заканчивается решением суда: либо о признании предприятия банкротом (введение конкурсного управления, внешнего управления, утверждение мирового соглашения), либо об отказе в признании должника банкротом.

Основные цели наблюдения - обеспечение арбитражным управляющим сохранности имущества и анализ финансового состояния несостоятельного предприятия для определения возможности восстановления его платежеспособности.

Для проведения этого этапа арбитражный суд назначает временного управляющего.

Временный управляющий обязан:

принимать меры по обеспечению сохранности имущества должника;

проводить анализ финансового состояния должника;

выявлять кредиторов должника;

вести реестр требований кредиторов;

уведомлять кредиторов о введении наблюдения;

созывать и проводить первое собрание кредиторов.

Временный управляющий по окончании наблюдения обязан представить в арбитражный суд отчет о своей деятельности, сведения о финансовом состоянии должника и предложения о возможности или невозможности восстановления платежеспособности должника, в том числе обоснование целесообразности введения последующих процедур банкротства.

Финансовое оздоровление. Финансовое оздоровление - процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком погашения задолженности.

Процедура финансового оздоровления предусматривает способы получения должником средств, необходимых для удовлетворения требований кредиторов в соответствии с графиком погашения задолженности.

Для проведения этого этапа арбитражный суд назначает административного управляющего, но непосредственное управление предприятием осуществляет прежний руководитель.

Административный управляющий в ходе финансового оздоровления обязан:

вести реестр требований кредиторов и созывать собрания кредиторов в необходимых случаях;

рассматривать отчеты о ходе выполнения плана финансового оздоровления и графика погашения задолженности, представляемые должником, и представлять заключения о ходе выполнения плана финансового оздоровления и графика погашения задолженности собранию кредиторов;

представлять на рассмотрение собранию кредиторов (комитету кредиторов) информацию о ходе выполнения плана финансового оздоровления и графика погашения задолженности;

осуществлять контроль за своевременным исполнением должником текущих требований кредиторов;

осуществлять контроль за ходом выполнения плана финансового оздоровления и графика погашения задолженности;

осуществлять контроль за своевременностью и полнотой перечисления денежных средств на погашение требований кредиторов.

По итогам рассмотрения результатов финансового оздоровления, а также жалоб кредиторов арбитражный суд принимает один из судебных актов:

определение о введении внешнего управления

Внешнее управление. Внешнее управление - процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности. Это еще одна реабилитационная процедура банкротства.

Основная цель данного этапа - финансовое оздоровление должника (восстановление его платежеспособности) за счет смены прежнего руководителя предприятия и реализации плана внешнего управления, предлагаемого внешним управляющим.

Для проведения этого этапа арбитражный суд назначает внешнего управляющего, ему передаются все полномочия по управлению предприятием.

Внешний управляющий обязан:

принять в управление имущество должника и провести его инвентаризацию;

разработать план внешнего управления и представить его для утверждения собранию кредиторов;

вести бухгалтерский, финансовый, статистический учет и отчетность;

заявлять в установленном порядке возражения относительно предъявленных к должнику требований кредиторов;

принимать меры по взысканию задолженности перед должником;

вести реестр требований кредиторов (кредиторы вправе предъявить свои требования к должнику в любой момент в ходе внешнего управления);

реализовывать мероприятия, предусмотренные планом внешнего управления;

информировать комитет кредиторов о реализации мероприятий, предусмотренных планом внешнего управления;

представить собранию кредиторов отчет об итогах реализации плана внешнего управления.

По итогам рассмотрения результатов внешнего управления арбитражный суд принимает один из судебных актов:

определение о прекращении производства по делу о банкротстве

решение о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства.

Конкурсное производство. Конкурсное производство - процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов. Это единственная процедура банкротства, конечным результатом которой должна быть ликвидация должника.

Должник может быть сохранен лишь при досрочном прекращении конкурсного производства, например, вследствие мирового соглашения или перехода к внешнему управлению. Восстановление платежеспособности должника не предполагается, ибо ранее было доказано, что оно невозможно.

Конкурсное производство - это процедура ликвидации несостоятельной организации путем консолидации имущества должника (конкурсной массы) и последующего распределения между кредиторами денежных средств, вырученных от его продажи.

Реализует процедуру конкурсного производства конкурсный управляющий, назначенный арбитражным судом.

Один из важных моментов в ликвидационных процедурах - формирование конкурсной массы. Все имущество должника, имеющееся на момент открытия конкурсного производства и выявленное в ходе конкурсного производства, составляет конкурсную массу. После того как завершается формирование конкурсной массы или по крайней мере накапливается достаточно средств, чтобы удовлетворить требования кредиторов первой очереди, конкурсный управляющий переходит к расчетам с кредиторами.

Расчеты производятся в соответствии с реестром требований кредиторов. При этом требования каждой очереди могут быть удовлетворены только после полного удовлетворения всех требований кредиторов предыдущей очереди. Когда расчеты дойдут до очереди, в которой денежных средств не будет хватать для удовлетворения требований всех кредиторов данной очереди, остаток конкурсной массы будет распределен между ними пропорционально суммам их требований.

После рассмотрения арбитражным судом отчета конкурсного управляющего о результатах проведения конкурсного производства арбитражный суд выносит определение о завершении конкурсного производства, а в случае погашения требований кредиторов - определение о прекращении производства по делу о банкротстве.

Мировое соглашение. На любой стадии рассмотрения арбитражным судом дела о банкротстве должник, его конкурсные кредиторы и уполномоченные органы вправе заключить мировое соглашение, то есть соглашение сторон о прекращении судебного спора и взаимных уступках.

Мировое соглашение утверждается арбитражным судом. При утверждении мирового соглашения арбитражный суд выносит определение об утверждении мирового соглашения, в котором указывается на прекращение производства по делу о банкротстве. В случае, если мировое соглашение заключается в ходе конкурсного производства, в определении об утверждении мирового соглашения указывается, что решение о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства не подлежит исполнению.

Мировое соглашение может быть утверждено арбитражным судом только после погашения задолженности по требованиям кредиторов первой и второй очереди.

Заключение

Антикризисное управление имеет два аспекта: недопущение кризиса, а также эффективное его преодоление. Современный менеджер должен быт постоянно готов к кризисным ситуациям и иметь план по их преодолению. Природа кризиса и причина его возникновения может быть довольно разнообразной, но непосредственная вина в его наступлении всегда ложится на менеджеров.

Существует большое количество методов оценки финансового состояния организации, которые могут дать представление о ее слабых местах и даже оценить вероятность ее банкротства. Методы горизонтального и вертикального анализов позволяют судить о структуре и динамике основных показателей баланса предприятия, метод коэффициентов непосредственно указывает на проблемные места, многофакторные модели оценивают финансовое состояние компании в целом, а сравнительный анализ позволяет учесть показатели работы других предприятий рынка.

Суть механизмов антикризисного управления заключается во внедрении системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и своевременном проведении финансового оздоровления организации, обеспечивающего ее выход из кризисного состояния. Само по себе финансовое оздоровление состоит из трех этапов: этап устранения неплатежеспособности, этап восстановления финансовой устойчивости, и этап обеспечения финансового равновесия.

Государственное регулирование кризисных ситуаций напрвлено на недопущение системных кризисов на рынках и обеспечении гарантий максимального возврата средств кредиторам обанкротившегося предприятия. Новый закон о банкротстве детальнейшим образом описывает процедуру банкротства и правила действия сторон. Законодательные процедуры ориентированы в первую очередь на поиск возможностей по санации предприятия, и лишь при полном исчерпании таких возможностей – на его ликвидацию.

Список литературы

1. Антикризисное управление. Теория и практика: учебное пособие для ВУЗов, обучающихся по специальностям экономики и управления (060000)/ В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

2. Кризисное управление для руководителей и менеджеров. Р.Хит. - М.: Издательство ЛОРИ, 2004

3. Антикризисное управление. Учебник/ Е.П Жарковская, Б.Е. Бродский. - 3-е изд., испр. И доп. - М.: Омега-Л, 2006.

4. Антикризисное управление: учебное пособие для студентов ВУЗов. / А.Т. Зуб - М.: Аспект Пресс, 2005.

5. Методология антикризисного управления: учеб.-практ. пособие/ Г.Б. Юн. - М.: Дело, 2004.

6. Антикризисное управление: учебное пособие/ Под ред. К.В.Балдина. - М.: Гардарики, 2005.

7. Правовое регулирование несостоятельности (банкротства): учеб.-практ. пособие/ С.А. Карелина. - М.: Волтерс Клувер, 2006.

8. Федеральный закон "О несостоятельности (банкротстве)". С изменениями и дополнениями на 1 мая 2005 года. - М.: Изд-во Эскмо, 2005

9. Вестник ВАС №5 2003 г., Специальное приложение.

10. Вестник ВАС № 2 2005 г.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.socrates.by.ru/

Помимо системы антикризисного управления необходим и механизм его осуществления. Понятие механизма управления вообще отражает совокупность средств воздействия. Какой бы ни была система, воздействие реализуется только тогда, когда есть его восприятие, которое зависит от того, какими средствами воздействия мы располагаем и как эти средства используются и воспринимаются управляемым объектом, т.е. людьми, осуществляющими совместную деятельность. При этом большое значение имеет своевременное и сбалансированное использование различных средств воздействия.

Особенности этой важной категории – механизма антикризисного управления – заключаются в том, что она отражает средства, своеобразные рычаги и методы, с помощью которых осуществляется воздействие, учитывающее опасности и реальность кризисных ситуаций. Это специфические средства воздействия, например реструктуризация долга, продажа активов с правом обратной аренды, внедрение в процесс производства инновационных технологий и многие другие. К ним могут относиться и специальные функции управления, такие как целенаправленное усиление определенных видов мотивации персонала, введение особых форм контроля для реализации позитивных инноваций и повышения производительности труда. Цели антикризисного управления, поставленные перед конкретными подразделениями, также входят в состав воздействующих средств антикризисного управления.

В обобщенном представлении механизм антикризисного управления можно представить следующим образом (рис. 4.1).

Рис. 4.1.

Многие средства воздействия, образующие механизм антикризисного управления, входят в состав средств обычного управления, однако в антикризисном управлении часто применяются средства, которые, как правило, не используются или недостаточно используются при обычном управлении: увольнение персонала, сокращение объемов производства для продажи лишних запасов на складах, реинжиниринг и др.

Средства, использующиеся в механизме управления, можно также представить в ином ракурсе классификационного разделения (рис. 4.2):

• в зависимости от субъекта управления можно выделить средства, используемые самой находящейся в кризисе организацией, и средства, применяемые сторонними юридическими и физическими лицами;
• по структуре отношений в социально-экономической системе их можно разделить на экономические, финансовые, социально-психологические, организационные и инновационные средства;
• по времени от начала использования до появления эффекта – на средства, действующие незамедлительно, и средства, эффект от применения которых является отложенным;
• по объему требуемых финансовых ресурсов – на средства, для использования которых не требуется существенного объема финансовых ресурсов, и средства, использование которых обязывает фирму инвестировать большой объем денежных средств.

Механизм управления должен соответствовать потребностям и условиям антикризисного управления. Это выражается в установках антикризисной деятельности всего персонала организации на оптимизм и уверенность в преодолении кризиса, в поддержке инновационных инициатив, поиске путей развития, выхода из кризиса, опоре на коллективную активность, реализации сотрудничества.

Использование средств воздействия находит отражение в методах управления, т.е. в приемах и способах использования этих средств, специальных действий, имеющих антикризисный эффект.

Антикризисное управление часто осуществляется в условиях недостатка временных и финансовых ресурсов, высокой степени риска принимаемых решений. Это во многом определяет особенности формирования его механизма по сравнению с обычным управлением, целями которого часто являются, например, рост продаж, рентабельность бизнеса, географическая экспансия. В антикризисном управлении первоочередными

Рис. 4.2.

целями становятся предотвращение или преодоление кризиса, обеспечение посткризисного развития.

Специфика целей антикризисного управления определяет особое назначение функций антикризисного управления.

Большое значение приобретает краткосрочное планирование деятельности, осуществляемое с учетом текущей ситуации, в которой находится организация, исследование причин кризиса и прогнозирование его последствий. Стимулирование в антикризисном управлении часто осуществляется не только финансовыми способами, но и условиями творческой деятельности, которые способствуют разработке эффективных, нестандартных решений проблем антикризисного управления.

Механизм антикризисного управления формируется посредством его специального проектирования. При его формировании необходимо руководствоваться специфическими принципами.

Основными факторами, влияющими на формирование механизма антикризисного управления, являются следующие (рис. 4.3).

• 1. Причина наступившего или предполагаемого кризиса.
• 2. Временные параметры кризиса.
• 3. Конкурентоспособность фирмы.
• 4. Современные условия ведения бизнеса в России.
• 5. Человеческий фактор.
• 6. Объем финансовых средств, которые фирма может генерировать как из собственных, так и из заемных источников.
• 7. Направление развития организации, ее стратегия.
• 8. Качество диагностики кризисной ситуации.
• 9. Конъюнктура рынков производимой продукции, на которые может выйти фирма при перепрофилировании производства.
• 10. Эффективность существующего, если уже есть его конструкция, механизма антикризисного управления.
• 11. Технология управления.
• 12. Информационное обеспечение.

Организации, формирующие механизм антикризисного управления заблаговременно – до наступления кризиса или до проявления его тяжелых последствий, могут избежать кризиса, безболезненно его пережить или успешно преодолеть. Существует зависимость между эффективностью механизма и результатом практического использования: чем раньше меха-

Рис. 4.3

низм будет сформирован, тем выше результативность его применения.

Если фирма не располагает достаточным объемом финансовых ресурсов, формирование антикризисного механизма следует осуществлять в первую очередь за счет средств, которые не требуют значительного финансирования и которые могут привести к увеличению денежных потоков: реинжениринг производства, пересмотр условий договоров с поставщиками и клиентами, стимулирование продаж с помощью скидок. В дальнейшем, после стабилизации положения, фирма может использовать средства, требующие существенных инвестиций (модернизация производства, расширение ассортимента выпускаемой продукции, реклама). Временные параметры кризиса (этап, продолжительность, быстродействие и др.) во многом определяют выбор средств механизма антикризисного управления. При кризисе тяжелой степени фирма использует быстродействующие средства: продажу части бизнеса, реструктуризацию долга, увольнения, в то время как в случае появления признаков отдаленного кризиса фирма может не ограничиваться быстродействующими средствами и выбирать средства из широкого диапазона.

К современным условиям ведения бизнеса в России, влияющим на формирование механизма антикризисного управления, относятся и ситуации финансового кризиса. Дополняют их изменение законодательства, процессы консолидации, преследование уклоняющихся от уплаты налогов предприятий, распространение методов недобросовестного предпринимательства: уклонение от уплаты налогов, недобросовестные методы захвата бизнеса, распространение схем преднамеренного банкротства.

Формирование механизма антикризисного управления необходимо осуществлять с учетом современных условий ведения бизнеса в России, включения, по возможности, в состав механизма таких средств, как заключение договоров рефинансирования и реструктуризации долга с использованием кредитов от государственных банков, реинжиниринг, мотивация персонала на генерирование инновационных идей.

Должны быть в механизме антикризисного управления и средства, не требующие больших дополнительных затрат, но при этом стимулирующие увеличение объема продаж, сокращение объема производства, регулирование запасов на складах. К средствам антикризисного управления относятся и сделки по слиянию, поглощению, продажа бизнеса, усиление конкурентных преимуществ с помощью инновационных изменений, средства, обеспечивающие уход от серых схем ведения бизнеса, средства, направленные на учет требований законодательно устанавливаемых нормативов. В условиях кризиса предпочтение рекомендуется отдавать нестандартным средствам, усиливающим конкурентоспособность фирмы.

Для повышения эффективности формирования механизма антикризисного управления необходимо осуществлять мониторинг рыночной ситуации и прогнозировать ее изменение, регулярно проводить диагностику кризисов с целью раннего обнаружения опасности, мобилизовать ресурсы, мотивировать специалистов к повышению профессионализма, усиливать их заинтересованность в преодолении кризиса, анализировать факторы формирования механизма и руководствоваться принципами выбора средств механизма.

В использовании механизма антикризисного управления большое значение имеет выбор комплекса совокупных средств антикризисного воздействия. Они должны дополнять и усиливать друг друга. Необходимо исключать возможное их противоречие.

Основными принципами выбора средств антикризисного управления, направленных на предотвращение или урегулирование кризиса, являются следующие (рис. 4.4).

Принцип учета особенностей кризиса реализуется при условии выявления источника кризиса, учета симптомов кризиса, его возможных последствий для фирмы, распознавания масштаба кризиса и степени его тяжести. Этот принцип позволяет отсечь те средства антикризисного управления, которые являются в сложившихся условиях бесполезными, и из всего многообразия средств антикризисного управления выбрать те, которые могут урегулировать или предотвратить кризисную ситуацию. Следует помнить, что кризисные явления на фирмах характеризуются своими особенностями, связанными не только с различной природой возникновения кризиса, но и спецификой самой организации.

При определении перечня возможных средств антикризисного управления необходимо руководствоваться и принципами учета человеческого фактора, организационно-правового обеспечения использования средств и регулирующего их назначения. Эти принципы позволят, кроме того, определить состав средств, которые не следует включать в механизм антикризис-

Рис. 4.4.

ного управления, например снижение издержек за счет использования схем незаконной налоговой оптимизации, а также дополнительные средства, без которых механизм антикризисного управления не будет действовать эффективно, например специализированное обучение персонала по эксплуатации нового оборудования.

Для определения состава необходимых средств рекомендуется придерживаться принципа сочетания средств по критерию совокупной эффективности их использования (рис. 4.5). Выбор и последовательность использования средств должны основы-

Рис. 4.5.

ваться на том, что в совокупности они должны дать необходимый эффект.

Конструирование механизма антикризисного управления необходимо осуществлять, руководствуясь системой принципов. При этом важную роль играют приоритетное ранжирование и учет взаимодействия принципов. В первую очередь при выборе средств антикризисного управления рекомендуется руководствоваться принципом учета особенностей кризиса, далее – принципами учета человеческого фактора, организационно-правового обеспечения использования средств и их регулирующего назначения. В последующем для определения минимально необходимых средств рекомендуется придерживаться принципа их сочетания по критерию совокупной эффективности использования, что требует соблюдения принципов экономического обоснования средств, компромиссности и достаточности их использования, своевременности включения в практику антикризисного управления.

Таким образом, выбор и реализация средств механизма антикризисного управления следует осуществлять с учетом множества факторов. К ним относятся:

• – своевременность и качество диагностики кризиса;
• – установление его причин и особенностей, тенденций изменений, которые определяет кризис;
• – момент включения действия антикризисного механизма,
• – роль человеческого фактора;
• – величина финансовых ресурсов, которые может генерировать фирма из собственных и заемных источников;
• – обеспечение конкурентоспособности фирмы;
• – стратегия ее развития;
• – внешние условия ведения бизнеса в России;
• – конъюнктура рынков продукции, на которые может выйти фирма при перепрофилировании производства;
• – используемые ранее средства механизма управления;
• – современные технологии управления и информационного обеспечения.

Механизм антикризисного управления включает в себя как позитивные, так и негативные средства. Организациям, недостаточно учитывающим особенности современной российской экономики, а также условия конкуренции, во избежание кризисных ситуаций и для дальнейшего развития необходимо использовать позитивные механизмы реинжиниринга, реструктуризации долга, средства усиления конкурентных преимуществ, отказываясь от схем ухода от налогов, недобросовестного ведения бизнеса, преднамеренного банкротства с помощью специальных средств такого решения проблем.

Повышение эффективности формирования механизма антикризисного управления зависит:

• – от мониторинга рыночной ситуации и прогнозирования ее изменений;
• – регулярной диагностики кризисных явлений с целью раннего обнаружения признаков наиболее опасных проявлений вероятных кризисов;
• – мобилизации ресурсов антикризисного управления;
• – мотивации специалистов к повышению профессионализма и усиления их заинтересованности в преодолении кризисных явлений;
• – анализа факторов выбора средств антикризисного управления и системного использования принципов их выбора.

К изменениям, которые приходится осуществлять в процессах антикризисного управления, персонал относится по-разному: с пониманием или полным непониманием, настороженно или абсолютно равнодушно. Возможно противодействие изменениям путем промедления или задержек исполнения решений. Это своеобразное выражение иррациональности работников, непонимания и неосознания ими новых реальностей.

Убеждение сотрудников в важности перемен и преобразований является важной проблемой менеджмента вообще, и деятельности менеджера в частности. Недостаточно, оказывается, просто принять необходимое решение, нужно создать соответствующую его важности социально-психологическую атмосферу, мобилизовать персонал на исполнение решения.

В социально-психологическом отношении существуют различные способы обеспечения выполнения решений по реализации изменений: принуждение, убеждение, воодушевление, увещевание, создание благоприятных условий для преобразований. Возможно даже создание искусственного кризиса во избежание наступления предполагаемого реального кризиса.

Постоянные изменения в структуре рынка и сложная экономическая ситуация повышает риск нестабильности на предприятии, что нередко приводит к его . Избежать негативных последствий и продлить жизнь организации можно с помощью антикризисных мер.

Сущность и функции антикризисного менеджмента

Антикризисный менеджмент – это комплексная система управления, направленная на предотвращение и устранение финансового кризиса организации, и ликвидацию его негативных последствий.

Главная цель принятия антикризисных управленческих решений – восстановление деятельности предприятия, пострадавшего от неблагоприятных экономических обстоятельств.

На пути к достижению этой цели, антикризисный менеджмент выполняет комплекс таких задач:

1. Своевременная диагностика и выявление слабых мест в экономике предприятия;
2. Подготовка к кризисной ситуации (накопление капитала, экономия ресурсов, сокращение закупок и замораживание резервов);
3. Предотвращение кризисной ситуации;
4. и решение проблемы неплатежеспособности перед сотрудниками, акционерами и кредиторами;
5. Восстановление экономической устойчивости и установление прочных позиций на рынке;
6. Принятие превентивных мер во избежание объявления или ;
7. Устранение последствий и возмещение нанесенного ущерба;
8. Организация посткризисной деятельности компании, что должна сроиться с учетом факторов и обстоятельств, что привели к негативным последствиям.

Объекты антикризисного управления – компании, организации и предприятия, пострадавшие от финансовых проблем. Также проведение антикризисных мероприятий предусмотрено законодательством в отношении региональных, муниципальных и региональных структур.

Субъекты антикризисного управления – собственники и специалисты, разрабатывающие и внедряющие комплекс мероприятий.

Финансовый кризис предприятия – локальная угроза экономической стабильности предприятия, во время которой растет внутренняя и внешняя задолженности, падает платежеспособность и повышается угроза банкротства и ликвидации компании.

Сущность антикризисных мер выражается в таких положениях:

1. Кризисные ситуации могут быть предотвращены, ускорены или вызваны искусственно;
2. Кризис может быть приостановлен, перенесен или ускорен;
3. Финансовый удар по компании можно свести к минимуму;
4. Процессы разрушения компании могут управляться менеджментом:
5. Компания должна быть готова к любым непредвиденным неблагоприятным ситуациям.

Основные методики

Выход из кризиса может быть осуществлен такими методами:

• Урезание затрат – необходимая мера, что заключается в оптимизации расходов компании – увольнение персонала; уменьшение зарплат; оптимизация трудовых ресурсов; сокращение товарного ассортимента; замена сырья на более дешевые аналоги и др.;
• Привлечение денежных средств – любое имущество, что находится в распоряжении компании, может быть продано или отдано в аренду для дополнительного дохода. Принести в компании деньги способна продажа ценных бумаг, недвижимости; изменение кредитной политики и оптимизация продаж;
• Реструктуризация долга – комплекс переговоров с кредиторами с целью получения уступок и отсрочек, позволяющих уменьшить должностные обязательства;
• Составление нового плана стратегического развития – компания должна адаптироваться к новым условиям и максимально оптимизировать свой функционал;
• Реорганизация компании – кардинальные изменения в структуре и деятельности организации, что влекут за собой перемены во всех сферах: продаж, управления и внешней политики.

Урезание затрат – не лучший выход из ситуации, поскольку снижение качества товара и обслуживания несет за собой падение продаж и дальнейшее разорение компании.

Гораздо эффективнее искать новые источники финансирования и проводить мероприятия по стратегическому совершенствованию.

Антикризисное управление персоналом

В условиях финансовых трудностей важно стимулировать работников, ведь именно приложенные ими усилия способны оживить и регенерировать вышедшую из строя систему.

Управление персоналом – комплекс организационных и образовательных мероприятий, нацеленных на подбор персонала, его перераспределение, повышение квалификации и стимулирование путем присваивания поощрительных бонусов и премий.

Во время кризисной ситуации задача специалиста или управляющего не только в организации работы персонала, но и в оказании ему психологической поддержки. Важно создать для коллектива благоприятную атмосферу и адаптировать сотрудников к новым условиям функционирования предприятия.

Кадровая политика должна быть также ориентирована на привлечение молодого квалифицированного персонала и на досрочное освобождение от обязанностей сотрудников, что не вписываются в стратегический план развития компании и могут препятствовать ему.

Несмотря на то, что кадровая политика должна быть единой и справедливой для всех работников, она также должна быть и многоуровневой, чтобы охватывать все слои и группы.

Многоуровневая система состоит из таких подсистем:

• Набор и учет персонала;
• Управление трудовыми отношениями внутри коллектива – компания должна быть направлена на стратегический результат и работать в одном направлении. Несогласие сторон приводит к конфликтам, что подрывают рабочий процесс;
• Оптимизация трудовых ресурсов – в сложных условиях компания не может себе позволить дополнительных сотрудников, выполняющих незначительную или ненужную работу;
• Обеспечение оптимальных условий для труда;
• Информационное обеспечение и обучение персонала – команда должна быть в курсе новых обстоятельств и легко подстраиваться под реалии;
• Управление социальным развитием – контроль и улучшение внутреннего климата на работе.

Работая на перспективу и развитие компании, грамотный управляющий обязан разработать систему критериев и определение качеств, которым должен обладать сотрудник.

На основе этих данных составляются новые должности, необходимые для поддержания нового курса развития.

Антикризисное финансовое управление

Меры по ликвидации финансовых проблем зависят от стадии развития кризиса.

На первой стадии происходит падение рентабельности и объемов продаж, что влекут за собой финансовые потери.

Решение: повышение качества труда и уменьшение расходов на производство, и сопутствующие услуги.

На второй стадии производство пересекает критическую точку и уходит в минус.

Решение: реорганизация и принятие стратегических решений.

На третьем этапе компания теряет собственные ресурсы, а резервные фонды находятся на нуле, ведь все заработанное уходит на погашение внешних долгов перед кредиторами.

Решение: реструктуризация задолженностей.

На четвертой стадии развития финансового кризиса, единственный выход из положения – объявление банкротства.

Примеры антикризисного управления предприятием

Рассмотрим пример выхода из кризисной ситуации на предприятии Форд . В 2009 году компания столкнулась с целым рядом трудностей:

• Конфликты внутри компании;
• Падение уровня доверия со стороны покупателей;
• Рост цен на нефть и комплектующие;
• Высокий рост конкуренции;
• Экономический кризис;
• Продажа части акций конкурентам.

Сложная ситуация на предприятии привела к волне забастовок с требованиями повышения заработной платы на 30%. Компания решила удовлетворить это требование частично, повысив ставки на 15%, однако даже такое увеличение расходов было не по карману руководству, и в следующем году было сокращено 1200 работников.

Чтобы стабилизировать ситуацию, менеджмент принял такие меры:

• Сокращение премий и поощрительных выплат сотрудникам, а также существенное урезание процентной ставки аукционерам;
• Решение проблем с профсоюзами, что помогло наладить климат внутри предприятия;
• Сокращение пенсионного возраста.

Для уменьшения расходов на производство было решено сократить модельный ряд, сконцентрировав внимание на 4 самых запрашиваемых моделях, уменьшить рабочий день и урезать выпуск . Чтобы не потерять в качестве продукции, компания оптимизировала производственный процесс.

Форд не только попытался укрепить свои позиции на домашнем рынке, но и нашел новые рынки сбыта – в частнойсти, в странах СНГ, где была значительно расширена дилерская сеть.

Особенностью этого комплекса антикризисных мер было то, что руководству, несмотря на сложный экономический период, удалось сохранить репутацию ответственного работодателя, что заботится о своих подчиненных. Осуществилось это благодаря грамотной кадровой политике и взаимодействию с профсоюзами, благодаря чему удалось избежать подрыва производства изнутри.

Прямо противоположным примером можно назвать ситуацию с холдингом «Русклимат» , что занимается производством инженерных деталей и техники. Деспотическое и неуважительно отношение руководства к подчиненным привело к большой утечке ценных кадров и падению заинтересованности в вакансиях на рынке труда, не смотря на то, что зарплаты и условия труда были на высоком уровне.

Это привело к созданию негативной репутации, что сказалось и на продажах. Благодаря эффективной рекламной компании и новой концепции предприятию удалось частично вернуть себе доброе имя, пока не появилась информация о судимости одного из руководителей.

Русклимату удалось остаться на плаву и ликвидировать некоторые негативные последствие кризиса, однако дурная слава по-прежнему сказывается на деятельности холдинга.

Особенности антикризисного управления на примере ООО «Эльдорадо»

Популярная европейская сеть по продаже бытовой техники «Эльдорадо» столкнулась с экономическим кризисом в 2008 году, когда налоговые службы объявили о задолженности размером в 15 млрд. рублей . Как следствие, у организации пошатнулась репутация, банки в 400 млн. долларов, а постоянные поставщики прервали сотрудничество.

Несмотря на трудности, Эльдорадо не пошатнулись в финансовом плане — помог в этом заем в размере 500 млн. долларов у международной инвестиционной группы, которая впоследствии выкупила у владельца Эльдорадо контрольный пакет акций и стала 100% собственником, которым остается по сей день.

Новый владелец PPF сразу же начал применять антикризисные действия, которые имели большой успех – несмотря на трудности, организация потеряла всего 1% от продаж .

Антикризисный план состоял из таких действий:

• Изменение товарной и транспортной логистики – объемы партий на складах были значительно урезаны, а доставка товара начала проходить мелкими партиями, благодаря чему удалось сократить расходы на транспортировку;
• Введение системы «продажа по образцам» – товар поступает к покупателю от производителя, компания выступает в роли посредника, снимающего процент за организацию сделки – так сократились растраты на хранение товара на складах, а у компании понизились риски нереализованной продукции;
• Снижение расходов на персонал – были урезаны управленческие звенья – количество подчиненных у каждого менеджера увеличилось вдвое. Вместо большого штата менеджеров было решено повысить количество консультантов, что увеличивали продажи в локальных точках сбыта. В общей сумме было уволено около 12 тысяч сотрудников.

Эти действия помогли удержать компанию на плаву и сохранить конкурентоспособность на рынке, однако в принятии управленческих решений были приняты и существенные ошибки.

Например, организация решила ужесточить условия для работников, сократив их заработную плату в несколько раз и возложить на них дополнительные функции , отнимающие время на выполнение прямых обязанностей. Была ликвидирована система поощрений (теперь сумма заработка не зависела от уровня продаж каждого отдельного сотрудника, а распределялась по региональным отделениям).

Как итог – большая волна увольнений по собственному желанию. Уходили даже опытные сотрудники, проработавшие более трех лет.

Падения уровня квалификации сказалось на сервисе компании – продажи упали, а количество возвратов и недовольства со стороны клиентов возросли в разы. Причина тому – непрофессиональная консультация, исправить которую не способны даже постоянные тренинги и обучающие программы, на которые Эльдорадо регулярно тратит деньги.

Как видно на этом примере, экономия на персонале приводит к нежелательным последствиям: на рынке у Эльдорадо появился серьезный конкурент – М.видео. В данное время идут разговоры о возможном слиянии двух организации или о выкупе Эльдорадо М.видео.

Как видно на этом примере, система антикризисного менеджмента носит индивидуальный характер и должна учитывать особенности конкретного предприятия.

Антикризисное управление для малого и среднего бизнеса

Примеры выше хороши для общего понимания стратегий по выходу из кризиса, а что следует знать руководителям менее крупных компаний? На видео ниже — семинар, в ходе которого разъясняются базовые принципы антикризисного менеджмента.

Введение

1. Теоретические основы антикризисного управления предприятием

1.2 Методы антикризисного управления в нестабильной экономике

2. Анализ управления предприятием ООО "Доминус"

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО "Доминус"

2.2 Анализ экономических показателей ООО "Доминус"

2.3 Проблемы деятельности предприятия ООО "Доминус"

3. Разработка пакета проектов документов по совершенствованию антикризисного управления в ООО "Доминус"

3.1 Пакет проектов документов по развитию антикризисного управления в ООО "Доминус"

3.2 Эффект и затраты от реализации пакета проектов документов

Выводы и предложения

Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления это реформирование российской экономики и возникновение большого количества предприятий, находящихся на грани банкротства. Кризис некоторых предприятий - это нормальное явление рыночной экономики, в которой по аналогии с дарвиновской теорией выживают сильнейшие. Предприятие же, которое не соответствует «окружающей среде», должно либо приспособиться и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть. В Японии, например, ежемесячно около трех тысяч малых и средних предприятий прекращают свою деятельность на рынке. Примерно столько же появляется новых. В России около четырех пятых всех предприятий по существующим меркам давно следует считать банкротами, об этом говорит и растущее количество дел о банкротстве. Можно сказать, что разработка теории антикризисного управления это заказ практики, причем потребность в антикризисном управлении возникает не только в экономике переходного периода, но в развитых рыночных экономиках западных стран. Особую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные денежные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящиеся в стадии кризиса.

Актуальность выбранной темы дипломной работы состоит в том, что для выживания в условиях рыночной экономики и не допущения банкротства предприятия, необходимо при помощи финансового анализа своевременно выявлять и устранять недостатки в финансовой деятельности и находить резервы улучшения состояния предприятия и его платежеспособности.

Однако очевидно, что массовое применение процедур банкротства в отношении предприятий - должников вряд ли приведет к экономическому росту, оздоровлению общей экономической ситуации и улучшению инвестиционного климата. В числе проблем - высокая монополизация российского рынка, в условиях которой банкротство предприятий может нарушить сложившиеся производственные цепочки и усложнить работу целых отраслей. Реализация процедур банкротства в той мере, в какой она соответствует неплатежеспособности российских предприятий, влечет за собой масштабные негативные социальные последствия, для устранения которых у государства просто нет достаточных ресурсов. Кроме того, практика применения процедур банкротства показала, что нередко они направлены на получение контроля над потенциально платежеспособным предприятием.

Объектом исследования выступает предприятие ООО «Доминус», тогда как предметом исследования является антикризисное управление предприятием.

Целью дипломной работы является разработка пакета проектов документов по совершенствованию антикризисного управления ООО «Доминус».

Исходя из поставленной цели, можно определить следующие задачи, которые необходимо решить по ходу работы:

рассмотреть теоретические основы антикризисного управления предприятием;

проанализировать управление ООО «Доминус» и выявить проблемы его деятельности;

разработка пакета проектов документов по развитию антикризисного управления ООО «Доминус».

В ходе изучения темы дипломной работы были применены следующие методы исследования:

теоретический анализ литературных источников по антикризисному управлению на предприятии;

анализ документов и статистической отчетности предприятия;

сравнение и сопоставление цифровых данных,

опрос и анкетирование.

Практическая значимость исследования заключается в возможности применения результатов в деятельности объекта исследования по развитию антикризисной деятельности.

В качестве теоретической базы для выполнения данной работы, были использованы источники специальной литературы, материалы периодической печати. Среди авторов, методы анализа которых положены в основу данной работы, необходимо отметить Савицкую Г.В., Селезневу Н.Н., Шеремета А.Д.

Дипломная работа состоит из введения, трех разделов, выводов и предложений, списка использованной литературы и приложения.

В первом разделе рассматриваются теоретические антикризисного управления предприятием, раскрывается понятие, принципы и функции антикризисного управления. Отдельно определены группы методов антикризисного управления и рассмотрено их содержание. Также проанализированы правовые положения процедур банкротства предприятия в современной практике антикризисного управления.

Второй раздел носит прикладной характер, в ней дана общая характеристика исследуемого предприятия, приведен анализ технико-экономических показателей деятельности ООО «Доминус». С целью определения проблем предприятия был проведен СВОТ-анализ, где подробно были разобраны внутренние слабые и сильные стороны и внешние возможности и угрозы. При помощи опроса и анкетирования были получены экспертные оценки применяемым на предприятии антикризисным мерам.

В третьем разделе представлены разработанные проекты документов по совершенствованию антикризисного управления ООО «Доминус», а также рассмотрен эффект от их реализации.

1.1 Понятие, направления, принципы и функции антикризисного управления предприятием

Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни России. В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики5, в других - управление фирмой, в предверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства. Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным, а перспектива банкротства - реальной . Исходя из этого они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на «лечение» кризиса. Другие же, считают подобный подход неприемлемым. Так, например, в своей книге «Справочник кризисного управляющего» профессор Уткин Э.А. писал: «Подобный подход - это все равно что «ставить телегу впереди лошади». Главное в антикризисном управлении - обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер» .

По мнению автора дипломной работы, верным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным определением является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге «Антикризисный менеджмент»:

«Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы» .

Необходимо рассмотреть, на каких принципах базируется система антикризисного управления. К числу основных принципов относятся:

Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно) .

Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием.

Антикризисное управление имеет предмет воздействия - факторы кризиса , т. е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего его проявления, наступления кризиса. Факторы кризиса могут быть предполагаемыми и реальными .

Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным или становится таковым по мере вступления организации в полосу кризисного развития. Игнорирование этого положения имеет отрицательные последствия, а его учет способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

к кризисам можно и необходимо готовиться;

кризисы можно смягчать;

управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия .

Кризисы различны, и управление ими также может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления. Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:

гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;

склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

диверсификация управления , поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции .

Антикризисное управление имеет особенности и в плане его технологий:

мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;

осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;

повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;

усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;

использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации .

Реализация политики антикризисного управления при угрозе банкротства предприятия предусматривает следующие основные направления:

Осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития;

Определение масштабов кризисного состояния предприятия;

Исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия;

Создание и реализация плана антикризисного управления .

Важным элементом системы антикризисного управления являются его функции. Функции антикризисного управления – это виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно на всех стадиях кризиса. Выделяют 6 функций:

1. Предкризисное управление

2. Управление в условиях кризиса

3. Управление процессами выхода из кризиса

4. Стабилизация неустойчивых ситуаций

5. Минимизация потерь и упущенных возможностей

6. Своевременное принятие решений

Таким образом, антикризисное управление - это диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах предприятия; комплексный анализ финансово-экономического состояния предприятия для установления методов его финансового оздоровления; бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия; выработка процедур антикризисного управления и контроль за их проведением. Проблема антикризисного управления несостоятельным предприятием вытекает из самой природы проводимых в стране экономических реформ. Воздействие на предприятие с помощью института банкротства позволяет перестроить не только работу самого предприятия, но и улучшить финансово-экономический климат других хозяйствующих субъектов, снизить объем неплатежей.

К методам антикризисного управления относят весь арсенал методологических инструментов, включающий комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению (рис.1.2.1).

Рис.1.2.1. Методы антикризисного управления

Диагностика кризисов в организации – это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых и «узких» мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности . Диагностику можно понимать и как оценку деятельности компании с точки зрения получения общего управленческого эффекта, и как определение отклонений, существующих параметров системы от первоначально заданных, и как оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде с целью предупреждения кризисов.

Методы диагностики кризиса в организации представлены на рис.1.2.2.

Инструменты диагностирования кризисного состояния, такие как: статистика, моделирование, прогнозирование, эксперимент, экспертиза, маркетинговые исследования и т. д., применяются в зависимости от типа кризиса и формы его проявления. Системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы позволяет рассматривать в совокупности целый ряд параметров, которые служат индикаторами кризисных явлений, нарастания угроз выполнению миссии фирмы, или, напротив, могут свидетельствовать о расширении возможностей организации. Данная методика является эффективной на этапах раннего диагностирования кризисов, когда ставится цель предупредить их возникновение, не допустить дальнейшего ухудшения показателей деятельности.

Рис.1.2.2. Диагностические методы антикризисного управления

К группам показателей (сигналов о нарастании угроз), которые помогают определить возможные негативные тенденции, препятствующие выполнению стратегических целей организации, относятся :

Падение величины спроса на товары фирмы, снижение покупательной способности населения, рост величины спроса на товары фирм-конкурентов

Свертывание производства родственных отраслей, стагнация их научно-технического и экономического потенциала, рост цен на услуги отраслей инфраструктуры

Ужесточение конкурентной борьбы на фоне снижения конкурентного статуса организации, активное «переключение» покупателей на товар-заменитель, ценовые войны

Случайные явления: расположение фирмы в регионе, подверженном стихийным бедствиям; нестабильность внешней политики иностранных государств-партнеров по бизнесу, демографические шоки; неожиданные научно-технические прорывы, реализованные конкурентами

Ухудшение параметров факторов производства: сокращение предложения сырьевых и материальных ресурсов, рост цен на сырье, материалы и оборудование, рост стоимости лицензий на использование изобретений и открытий

Неблагоприятные изменения деятельности государственных и властных структур: повышение налоговых ставок и введение новых налогов, неблагоприятное изменение валютного курса рубля, таможенных пошлин, изменчивое гражданское и коммерческое законодательство, контроль государства за колебаниями цен.

Ухудшение технических ресурсов фирмы: износ средств технологического оснащения (СТО), использование морально устаревших СТО; применение материалов и полуфабрикатов, снижающих конкурентоспособность продукции; использование устаревших систем преобразования, передачи и контроля потребления энергии, вызывающее потери.

Ухудшение параметров технологических ресурсов: отсутствие потенциала для проведения систематических НИОКР; использование технологии, не позволяющей в течение одного жизненного цикла эффективно изменять поколение продукции фирмы.

Ослабление кадрового потенциала: работники ориентированы на применение командно-административных методов, выполнение традиционных видов работ, обусловленных стабильной технологией; обеспечению технической, социальной и экологической безопасности не придается первостепенного значения.

Отсутствие гибкости организационной структуры: ее застой и ориентированность на исполнение функций, бюрократизация.

Финансовая политика характеризуется систематическим привлечением заемных средств, происходит падение курса собственных акций фирмы.

Диагностика кризисов, проводимая в рамках системного подхода, дает возможность получить наиболее полное представление об исследуемом объекте. В практике предприятий часто используются методы анализа, которые позволяют с минимальными затратами сделать оценку рисков, финансового состояния, прогнозировать будущие тенденции развития.

Управление рисками, их хеджирование необходимо для предупреждения неблагоприятных тенденций развития организации. Анализ риска начинается с выявления его источников и причин. Риск измеряется как вероятность определенного уровня потерь. Так, в качестве допустимого риска можно принять угрозу полной потери прибыли от того или иного проекта или от предпринимательской деятельности в целом. Критический риск сопряжен уже не только с потерей прибыли, но и с недополучением предполагаемой выручки, когда затраты приходится возмещать за свой счет. Наиболее опасным для предпринимателя является катастрофический риск, приводящий к банкротству организации, потере инвестиций или даже личного имущества предпринимателя.

Чтобы определить риски, можно использовать следующие методы:

Статистический метод, в котором изучается статистика потерь и прибылей предприятия, устанавливается величина и частота получения экономической отдачи, а затем составляется прогноз на будущее. Под отдачей понимается экономическая рентабельность и эффективность затрат (инвестиций), которая рассчитывается как отношение прибыли к расходам, необходимым для ее получения.

Экспертный метод – это метод экспертных оценок членов антикризисной команды, в которую могут войти независимые аудиторы, консультанты по бизнесу и другие эксперты. Созданная аналитическая группа устанавливает причины, приведшие компанию к существующему плачевному состоянию, определяет пути выхода из кризиса .

Для оценки текущего состояния предприятия используются современные инструменты финансового анализа:

горизонтальный и вертикальный виды анализа,

расчет финансовых коэффициентов,

анализ ликвидности баланса,

экспресс-анализ общей направленности финансово-хозяйственной деятельности,

оценка экономического потенциала субъекта хозяйствования.

Оценка финансового состояния предприятия с помощью финансовых коэффициентов может проводится по следующим группам: платежеспособность, рентабельность, финансовая устойчивость, деловая активность, ликвидность.

Анализ кредиторской и дебиторской задолженности поможет определить основные направления для ее реструктуризации, т. е. уменьшения совокупного долга и его ускоренного погашения. Проводится инвентаризация задолженности, которая делится на: текущую, просроченную, пени и штрафы. Работа по ликвидации задолженности предприятия требует как анализа суммы требований, так и определения средств, которыми располагает предприятие для погашения долгов, составления прогноза движения денежных средств.

Диагностика кризисов включает в себя комплекс методов, необходимых для оценки текущего состояния организации, выявления причин ухудшения количественных и качественных показателей ее деятельности. Разумеется, диагностика сама по себе не может решить проблему. Необходимо устранить истинную причину кризиса, сгладить его негативные проявления, устранить последствия. Наряду с такими мероприятиями, как сокращение издержек, расширение ассортимента, реструктуризация долгов, в условиях кризиса возникает потребность в кардинальных мерах по оздоровлению предприятия, реорганизации его деятельности, стратегических инновационных изменениях.

Следующая группа методов антикризисного управления в организации – это методы преодоления кризиса в организации. Особенность антикризисного управления организацией заключается в повышенной сложности управленческих процессов. Это доказывает практика конца 2008 – 2009 гг., когда в нашей стране, как и во всем мире, господствовал финансовый кризис и требовалось эффективное управленческое воздействие .

Финансовый кризис проявляется в нехватке денежных средств, росте просроченной кредиторской задолженности, падении продаж, недовольстве персонала и других неблагоприятных факторах. Организация, испытывающая финансовый кризис, может прекратить свое существование, а может возродиться вновь, после проведения кардинальных перемен, например, реорганизации, реструктуризации компании.

Управление организацией в условиях финансового кризиса – это совокупность методов, направленных с одной стороны, на уменьшение всех статей затрат, увеличение поступления денежных средств в организацию, необходимых для погашения долгов, а с другой – на рост объема продаж и получение соразмерной прибыли. Значимым является использование новых приемов управления, которые могут кардинально изменить существующую систему после реорганизации. К таким приемам относятся:

использование ноу-хау,

позиционирование торговой марки,

оптимизация кадровой работы,

борьба за качество,

ценовая политика и т. д.

В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые могут сделать компанию прибыльной. Необходим быстрый приток денежных средств в организацию. Работы в выбранных стратегических направлениях не могут финансироваться только за счет внутренней экономии. Возникает необходимость привлечения заемных средств со стороны, что само по себе затруднительно, т. к. финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство. Поэтому так важно определить оптимальное соотношение всех мер воздействия, необходимых для того, чтобы предприятие сначала могло «удержаться на плаву», а затем начать новый более эффективный этап в своей деятельности.

Основные методы преодоления финансового кризиса в организации включают:

сокращение затрат;

увеличение поступления денежных средств в организацию;

проведение реструктуризации кредиторской задолженности;

определение стратегии развития организации;

проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

Методы сокращения затрат включают: контроль затрат, анализ источников возникновения затрат, их классификацию по степени зависимости от объемов производства, проведение мероприятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта. Основные направления деятельности по снижению затрат: сокращение фонда оплаты труда; сокращение затрат на сырье и материалы за счет использования более дешевых компонентов изделий, горизонтальной интеграции с поставщиками, работы с местными производителями, внедрения ресурсосберегающих технологий; сокращение производственных расходов, затрат на ремонт и обслуживание оборудования, затрат на рекламу, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, исследование рынка, поддержание определенного качества услуг.

Важно определить наиболее затратные статьи баланса, которые подлежат сокращению (капитальное строительство, дорогостоящие стажировки для работников, проведение масштабных маркетинговых исследований, опытно-конструкторские работы) и направить эти ресурсы на проведение реструктуризации и проекты, предусматривающие получение быстрой прибыли .

Привлечение денежных средств в организацию в условиях кризиса осуществляется в основном по трем главным направлениям:

продажа и сдача в аренду активов компании;

оптимизация продаж;

изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности .

Любые активы, находящиеся в собственности компании, – здания, сооружения, машины, оборудование, облигации, акции, в т. ч. и других предприятий, векселя банков – могут быть проданы или использованы для погашения долга в ходе проведения реструктуризации.

Оптимизация продаж требует проведения ряда важных мероприятий: ценового регулирования; привлечения новых заказчиков; заключения контрактов о производстве на давальческом сырье; внедрения программы торговых скидок и льгот для потребителей, которые платят быстрее; заключения стратегических союзов и альянсов; оценки дополнительных затрат, связанных с внедрением в производство и продвижением на рынок новой продукции.

Привлечение денежных средств в организацию посредством изменения кредитной политики происходит за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности. В условиях высокой инфляции особенно важно иметь хорошо продуманную политику в отношении поставщиков, заказчиков и других контрагентов. Основные группы кредиторской задолженности образуют задолженности по бюджету, внебюджетным фондам, банкам, поставщикам. Дебиторская задолженность образуется за счет работы с заказчиками, дочерними обществами и прочими контрагентами. Сопоставительный анализ затрат и выгод кредитной политики должен помочь определить стратегию, при которой размер непогашенной дебиторской задолженности является вполне предсказуемым. Используются программы льгот и скидок за предоплату, оплату наличными и своевременное погашение дебиторской задолженности. Организация должна достаточно точно прогнозировать суммы кредита, которые не будут погашены, чтобы рассчитать необходимый резерв для списания безнадежных долгов.

Реструктуризация задолженности – это процесс подготовки и исполнения ряда последовательных сделок между предприятием и его кредиторами, основной целью которого является получение различного рода уступок со стороны кредиторов: сокращение общей суммы задолженности, освобождение от уплаты процентов, сокращение процентной ставки, отсрочки платежа.

При проведении анализа кредиторской задолженности требуется разделить всех кредиторов на первоочередных и второстепенных. Первоочередные кредиторы – это те, сумма обязательств которых составляет в общей сложности 80% от всей задолженности. Прогноз денежных потоков поможет компании определить сумму задолженности, которую необходимо реструктуризировать, а также оценить возможную сумму выплат кредиторам в будущем .

Методы реструктуризации задолженности:

1. Отступное – это обмен активов компании на различные уступки со стороны кредиторов, сокращение суммы задолженности, уменьшение процентной ставки. Предприятия, которым подойдет этот метод реструктуризации – предприятия с большим количеством основных средств. Их вряд ли можно будет продать по приемлемой цене.

2. Двусторонний взаимозачет задолженностей может быть осуществлен, если предприятия имеют друг к другу встречные требования. Взаимозачет является наиболее быстрым и эффективным методом сокращения суммы задолженности, поскольку здесь не происходит обмена денежными или основными средствами.

3. Покупка требований к кредитору с последующим взаимозачетом может быть успешно реализована, если предприятие-должник располагает свободными средствами для этой процедуры. Сначала предприятие-должник выявляет организации, которые имеют требования к его же кредитору, затем покупает эти требования со скидкой и осуществляет обычный двусторонний взаимозачет.

4. Обеспечение долга – это метод реструктуризации, который предполагает переоформление ничем не обеспеченных требований кредиторов к должникам, в требования, обеспеченные залогом. Кредиторы, обладающие залоговыми правами, имеют приоритет в случае банкротства организации-должника. Предприятие-должник, которое использует этот метод, должно иметь недвижимость, которая еще не является предметом залога по каким-либо обязательствам.

5. Оплата долга банковскими векселями – это метод реструктуризации, при использовании которого многочисленные необеспеченные кредиторы замещаются одним обеспеченным – банком. Предприятие заключает договор с банком на предоставление ему сравнительно недорогого, но обеспеченного залогом, кредита. Банк выдает кредит не денежными средствами, а своими векселями, выписанными на предприятие. Предприятие расплачивается со своими кредиторами банковскими векселями, но взамен требует сокращения задолженности. Кредиторы либо продают банковские векселя, либо предъявляют их в банк к оплате. Банк оплачивает предъявленные векселя, а предприятие возвращает полученный кредит в соответствии с условиями кредитного договора. Для реализации этого метода предприятию-должнику необходима поддержка стабильного банка и активы, которые можно использовать в качестве залога по кредиту.

6. Конверсия задолженности в ценные бумаги: облигации, векселя и акции подразумевает выпуск долговых обязательств в целях реструктуризации долга. Одним из способов повышения вероятности погашения задолженности является обеспечение выпускаемых под нее облигаций залогом, причем размер облигационного займа ограничен законом .

Проведение реструктуризации долгов и другие меры преодоления финансового кризиса помогут организации выйти на новый этап в ее деятельности. В то же время нет никакой гарантии, что организация в дальнейшем станет прибыльной. Сложность антикризисного управления состоит в том, что нужно не только «латать дыры», но и проводить кардинальные изменения, направленные на получение прибыли в наикратчайшие сроки. Поэтому должна быть определена стратегия будущего развития и проведена реорганизация (или реструктуризация) предприятия.

Реструктуризация предприятия - это сложный процесс разработки и реализации проекта кардинального изменения состояния существующей организации, ее структуры, который может быть реализован в форме слияния, поглощения, разделения, горизонтальной и вертикальной интеграции. Реструктуризация предполагает разработку четких стратегических действий и формирование нового бизнес-портфеля компании, что может сопровождаться изменением организационно-правовой формы.

Особенности проведения реструктуризации состоят в глобальности перемен, связаны с позиционированием на рынке стратегического продукта, изменением профиля предприятия. При создании программы реструктуризации разрабатывается несколько вариантов проектов, из которых руководство выбирает наилучший с учетом прибыли и рисков.

Реорганизация предприятия – это процесс существенных изменений в организации, который затрагивает все значимые аспекты ее деятельности: продукт, ассортимент, факторы производства, систему общего менеджмента. Данные изменения могут не затрагивать структуру, стратегический продукт, но они должны быть настолько существенными, чтобы предприятие смогло выжить в нестабильной рыночной среде и стать прибыльным.

При рассмотрении дела о банкротстве должника - юридического лица применяются следующие процедуры банкротства: наблюдение; финансовое оздоровление; внешнее управление; конкурсное производство; мировое соглашение . Порядок проведения и содержание данных процедур регламентируется федеральным законом от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)».

1) Наблюдение. Наблюдение устанавливает в отношении должника ряд дополнительных обязанностей и ограничений. В ходе наблюдения полномочия руководителя организации-должника, иных органов управления должника осуществляются с учетом ограничений, установленных в ст.64 Закона N 127-ФЗ. Так, особо важные в отношении имущества сделки (несколько взаимосвязанных между собой сделок) органы управления должника могут совершать только с письменного согласия временного управляющего.

Кроме того, органы управления должника не вправе принимать управленческие решения, перечисленные в п.3 ст.64 Закона N 127-ФЗ: о реорганизации и ликвидации должника; о создании юридических лиц или об участии должника в иных юридических лицах; о создании филиалов и представительств; о выплате дивидендов; о размещении должником облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг, за исключением акций; о выходе из состава учредителей (участников) должника, приобретении у акционеров ранее выпущенных акций; об участии в ассоциациях, союзах, холдинговых компаниях, финансово-промышленных группах и иных объединениях юридических лиц; о заключении договоров простого товарищества.

Компетенция первого собрания кредиторов определена в ст.73 Закона N 127-ФЗ.

2) Финансовое оздоровление. Финансовое оздоровление включено в перечень процедур банкротства, установленный в ст.27 Закона N 127-ФЗ применительно к юридическим лицам. Смысл данной процедуры сводится к созданию условий для восстановления финансовой устойчивости предприятия-должника за счет средств, представляемых его учредителями, акционерами, участниками, а также заинтересованными третьими лицами. Финансовое оздоровление вводится определением арбитражного суда на основании решения собрания кредиторов на срок не более двух лет. Так установлено в п.п.1 и 6 ст.80 Закона N 127-ФЗ.

Инициаторами введения в отношении должника процедуры финансового оздоровления могут быть несколько категорий лиц: сам должник, собственники, третьи лица (п.1 ст.78 Закона N 127-ФЗ).

При ходатайстве должен прилагаться ряд документов: план финансового оздоровления, график погашения задолженности, протокол общего собрания учредителей (участников) должника.

В период финансового оздоровления органы управления должника осуществляют свои полномочия с ограничениями. Ряд действий органы управления должника должны согласовывать с административным управляющим. Необходимо отметить, что сделки должника, совершенные с нарушением порядка, установленного в ст.82 Закона N 127-ФЗ, могут быть признаны недействительными по заявлению лиц, участвующих в деле о банкротстве. Не позднее чем за месяц до истечения установленного срока финансового оздоровления должник обязан представить административному управляющему отчет о результатах проведения финансового оздоровления, к которому прилагаются следующие документы:

Баланс должника на последнюю отчетную дату;

Отчет о прибылях и убытках должника;

Документы, подтверждающие погашение требований кредиторов.

3) Внешнее управление. Инициатором введения внешнего управления выступает собрание кредиторов. На основании принятого им решения арбитражный суд вводит данную процедуру, а также утверждает внешнего управляющего на основании вынесенного судом определения.

В Законе N 127-ФЗ введены меры по восстановлению платежеспособности должника, реализуемые в рамках внешнего управления:

1) увеличение уставного капитала должника за счет взносов участников и третьих лиц;

2) размещение дополнительных обыкновенных акций должника;

3) замещение активов должника.

4) Конкурсное производство. Конкурсное производство - это процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов. Эта процедура проводится уже после принятия арбитражным судом решения о признании должника банкротом.

Предусмотрен срок проведения конкурсного производства, который составляет один год, но он может быть продлен по ходатайству лица, участвующего в деле, на шесть месяцев. Арбитражный суд при принятии решения о признании должника банкротом утверждает конкурсного управляющего, а также определяет размер его вознаграждения.

Согласно п.5 ст.53 и п.1 ст.146 Закона N 127-ФЗ в нем предусмотрена возможность перехода от конкурсного производства к внешнему управлению.

5) Мировое соглашение. Мировое соглашение представляет собой процедуру банкротства, применяемую на любой стадии рассмотрения дела о банкротстве в целях прекращения производства по делу о банкротстве путем достижения соглашения между должником и кредиторами.

Особенности заключения мирового соглашения на каждой из указанных стадий определяются гл.VIII Закона N 127-ФЗ. Перечень условий, соблюдение которых необходимо для утверждения мирового соглашения арбитражным судом, предусмотрен ст.158 Закона N 127-ФЗ. Так, мировое соглашение может быть утверждено арбитражным судом только после погашения задолженности по требованиям кредиторов первой и второй очереди.

Таким образом, Процедуры банкротства, применяемые в современной практике антикризисного управления, прописаны в федеральном законе от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)», в котором установлен порядок и содержание этих процедур: наблюдение; финансовое оздоровление; внешнее управление; конкурсное производство; мировое соглашение.

Подводя итоги первого раздела, автор работы отмечает, что антикризисное управление - это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению, т.е. сущность антикризисного управления заключается в комплексе мероприятий по прогнозированию, выявлению, предупреждению и устранению кризисных явлений на предприятии.

Антикризисное управление базируется на принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного: принцип ранней диагностики кризисов на предприятии; срочности реагирования на кризисные явления, адекватности реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию, полной реализации внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния.

В антикризисном управлении выделяют следующие функции: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций, минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений.

В практике антикризисного управления разработана богатая методологическая база, разделяющаяся на две больших группы методов: диагностические и направленные на преодоление кризиса, которые, в свою очередь, внутри делятся на ряд конкретных методов.

3.1 Пакет проектов документов по развитию антикризисного управления в ООО «Доминус»

В качестве предложений по совершенствованию антикризисного управления в ООО «Доминус» автор работы предлагает разработанные документы по развитию антикризисного управления:

План мероприятий по развитию антикризисного управления в ООО «Доминус» отражает последовательность тех мероприятий, которые необходимо внедрить в практике управления ООО «Доминус».

План мероприятий по развитию антикризисного управления ООО «Доминус» на 2010 год

№	Мероприятие	Ожидаемый результат		Срок исполнения	Ответственный
Добавление функций антикризисного управления в функциональные обязан-ности исполнит. директора	Координация антикризисного направления		Январь 2010 г.	Директор
Создание комиссии по антикризисному управлению	Исполнение функций антикризисного управления		Февраль-март 2010 г.	Исполнительный директор
Разработка положения о комиссии по антикризисному управлению	Упорядочивание и нацеливание деятельности комиссии			Исполнительный директор
Разработка положения о финансовом контроллинге		Упорядочивание деятельности по финансовому контроллингу	1 февраля – 15 февраля 2010 г.	Начальник финансового отдела
Создание отдела автоматизированной системы управления		Исполнение функций автоматизации финансовой информации	Февраль-март 2010 г.
Разработка положения об отделе автоматизированной системы управления		Упорядочивание автоматизации информации	Февраль-март 2010 г.	Исполнительный директор, начальник финансового отдела

Положение о комиссии по антикризисному управлению ООО «Доминус»

1. Общие положения

1.2. Комиссия в своей деятельности руководствуется Трудовым кодексом РФ, а также настоящим Положением.

2. Основные задачи и права

2.1. Основными задачами комиссии являются:

Анализ и оценка социально-экономической и финансовой ситуации предприятия, выявление потенциальных угроз и возможных последствий негативного воздействия внешней среды,

Выработка мероприятий, направленных на смягчение последствий внешних угроз.

2.2. Комиссия имеет право:

Запрашивать и получать в установленном порядке необходимые материалы от различных подразделений предприятия;

Заслушивать представителей различных подразделений предприятия;

Давать поручения различных подразделений предприятия, рекомендации руководителям различных подразделений предприятия.

3. Организация работы

3.1. Состав комиссии утверждается директором предприятия.

3.2. Деятельность комиссии обеспечивают:

Отдел материально-технического снабжения;

Планово-экономический отдел.

3.3. Заседания комиссии проводятся по мере необходимости, но не реже одного раза в месяц.

3.4. Решения по вопросам, рассматриваемым на заседаниях комиссии, принимаются по результатам обсуждения и оформляются протоколом.

3.5. Решения комиссии могут являться основанием для подготовки соответствующих внутренних нормативных документов предприятия.

Контроллинг – система управления, сочетающая в себе элементы планирования, учета, контроля и анализа деятельности предприятия, а также системы поддержки принятия управленческих решений, или управленческой информационной системы. Сочетание контроллинга со стратегическим управлением (стратегический контроллинг) является удобным инструментом, позволяющим эффективно согласовывать стратегические и оперативные планы, учетную информацию.

Положение о финансовом контроллинге ООО «Доминус»

1. Общие положения

1.1. Настоящее Положение устанавливает общие подходы в ООО «Доминус» к проведению финансового контроллинга, который представляет собой контролирующую систему, обеспечивающую концентрацию контрольных действий на наиболее приоритетных направлениях финансовой деятельности предприятия, своевременное выявление отклонений фактических ее результатов от предусмотренных и принятие оперативных управленческих решений, обеспечивающих ее нормализацию.

2. Основные задачи финансового контроллинга

2.1. Основными задачами финансового контроллинга являются:

наблюдение за ходом реализации финансовых заданий, установленных системой плановых финансовых показателей и нормативов;

измерение степени отклонения фактических результатов финансовой деятельности от предусмотренных;

диагностирование по размерам отклонений серьезных ухудшений в финансовом состоянии предприятия и существенного снижения темпов его финансового развития;

разработка оперативных управленческих решений по нормализации финансовой деятельности предприятия в соответствии с предусмотренными целями и показателями;

корректировка при необходимости отдельных целей и показателей финансового развития в связи с изменением внешней финансовой среды, конъюнктуры финансового рынка и внутренних условий осуществления хозяйственной деятельности предприятия.

3. Структура финансового контроллинга

3.1. Финансовый контроллинг в ООО «Доминус» строится по следующим основным этапам:

Определение объекта контроллинга

Определение видов и сферы контроллинга

Формирование системы приоритетов контролируемых показателей

Разработка системы количественных стандартов контроля

Построение системы мониторинга показателей, включаемых в финансовый контроллинг.

4.1. Определение объекта контроллинга.

Объектом финансового контроллинга в ООО «Доминус» является ход реализации управленческих решений по основным аспектам финансовой деятельности предприятия.

4.2. Определение видов и сферы контроллинга.

В соответствии с концепцией построения системы контроллинга, он подразделяется на следующие основные виды:

стратегический контроллинг;

текущий контроллинг;

оперативный контроллинг.

Каждому из перечисленных видов контроллинга должна соответствовать определенная его сфера и периодичность осуществления его функций.

В таблице 1 приведены основные характеристики отдельных видов финансового контроллинга на предприятии.

Таблица 1

Характеристика отдельных видов финансового контроллинга на предприятии

4.3 Формирование системы приоритетов контролируемых показателей

В ООО «Доминус» в качестве стратегических параметров финансового контроллинга ежегодно утверждаются контролируемые показатели. Перечень и ранжирование контролируемых показателей периодически (ежемесячно, ежеквартально) пересматривается главным бухгалтером.

В настоящее время наиболее значимыми для деятельности ООО «Доминус» являются следующие показатели: прибыль, выручка, затраты предприятия в целом и расходы по подразделениям отдельно.

Таблица 2

Система контролируемых показателей финансового контроллинга в ООО «Доминус»

4.4 Разработка системы количественных стандартов контроля

Каждому заданному контролируемому показателю соответствует стандарт (количественный или относительный). Количественные стандарты могут носить стабильный или подвижный характер.

Система количественных стандартов контроля разрабатывается главным бухгалтером и утверждается директором ООО «Доминус».

4.5. Построение системы мониторинга показателей, включаемых в финансовый контроллинг.

Построение системы мониторинга контролируемых финансовых показателей охватывает следующие процедуры:

Построение системы информативных отчетных показателей по каждому виду финансового контроллинга

Разработка системы обобщающих (аналитических) показателей, отражающих фактические результаты достижения предусмотренных количественных стандартов контроля

Определение структуры и показателей форм контрольных отчетов (рапортов) исполнителей

Определение контрольных периодов по каждому виду финансового контроллинга и каждой группе контролируемых показателей.

Установление размеров отклонений фактических результатов контролируемых показателей от установленных стандартов осуществляется как в абсолютных, так и в относительных показателях. Определение критерия „критических» отклонений, который может быть дифференцирован по контрольным периодам.

Выявление основных причин отклонений фактических результатов контролируемых показателей от установленных стандартов проводится по предприятию в целом и по отдельным „центрам ответственности».

Система мониторинга ООО «Доминус» корректируется главным бухгалтером при изменении целей финансового контроллинга и системы показателей текущих планов и бюджетов.

Форма отчета, которая может формироваться ежемесячно и ежеквартально по предприятию в целом, представлена в табл.3.

Данная форма отчета включает все необходимые данные для мониторинга в финансовом контроллинге ООО «Доминус». Оперативная информация, поступающая из данного отчета, позволяет вовремя разглядеть отклонения и принять меры по их устранению.

Таблица 3

Форма контрольного отчета в ООО «Доминус»

5. Формирование системы алгоритмов действий по устранению отклонений.

5.1. Система действий по работе с отклонениями в ООО «Доминус» заключается в трех алгоритмах, представленных в таблице 4.

Таблица 4

Система алгоритмов действий по устранению отклонений в ООО «Доминус»

5.1.1. «Ничего не предпринимать» - когда размер отрицательных отклонений значительно ниже запланированного «критического» критерия.

5.1.2. «Устранить отклонение» – когда размер отрицательных отклонений приближен либо больше запланированного «критического» критерия.

В этом случае предусматривается процедура поиска и реализации резервов по обеспечению выполнения целевых, плановых или нормативных показателей в разрезе различных аспектов финансовой деятельности и отдельных финансовых операций (режима экономии, система финансовых резервов).

5.1.3. «Изменить систему плановых или нормативных показателей». В этом случае вносятся предложения по корректировке системы целевых стратегических нормативов, показателей текущих финансовых планов или отдельных бюджетов. В отдельных критических случаях может быть обосновано предложение о прекращении отдельных производственных, инвестиционных и финансовых операций и даже деятельности отдельных центров затрат и инвестиций.

Положение об отделе автоматизированной системы управления ООО «Доминус»

1. Общие положения

1. Отдел автоматизированной системы управления производством является самостоятельным структурным подразделением Общества.

2. Отдел создается и ликвидируется приказом директора ООО «Доминус».

3. Отдел подчиняется непосредственно техническому директору ООО «Доминус».

4. Отдел возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом директора ООО «Доминус».

5. Работники отдела автоматизированной системы управления производством назначаются на должности и освобождаются от должностей приказом директора предприятия по представлению начальника отдела.

6. В своей деятельности отдел руководствуется:

6.1. Уставом предприятия.

6.2. Настоящим положением.

2.1.Формировать и поддерживать современную автоматизированную систему управления.

2.2.Поддерживать средства автоматизации управления и программное обеспечение постоянно в рабочем состоянии. Заботиться о том, чтобы всем сотрудникам ООО «Доминус» были созданы наилучшие условия для автоматизации рабочих процессов.

2.3.Постоянно совершенствовать автоматизацию рабочих процессов, по согласованию с директором проводить модернизацию технического оборудования и обновление программного обеспечения.

2.4.Экономить рабочее время сотрудников и средства предприятия, за счёт автоматизации рабочих процессов на всех участках, где это возможно.

3. Функции

3.1. Руководство разработкой и внедрением проектов совершенствования управления производством на основе использования совокупности экономико-математических методов, современных средств вычислительной техники, коммуникаций и связи и элементов теории экономической кибернетики.

3.2. Исследование систем управления, порядка и методов планирования и регулирования производства с целью определения возможности их формализации и целесообразности перевода соответствующих процессов на автоматизированный режим.

3.3. Анализ и изучение проблем обслуживания автоматизированных систем управления предприятием и его подразделениями.

3.4. Участие в составлении технических заданий по созданию автоматизированных систем управления производством.

3.5. Подготовка планов проектирования и внедрения автоматизированных систем управления производством и контроль за их выполнением.

3.6. Определение задач, их алгоритмизация, увязка организационного и технического обеспечения всех автоматизированных систем управления производством.

3.7. Организация работы по совершенствованию документооборота на предприятии (определение входных и выходных документов, порядка их ввода и вывода, приема и переформирования, передачи по каналам связи, оптимизации документов, рационализации содержания и построения документов, удовлетворяющих требованиям автоматизированной системы управления производством и удобству для работы соответствующих исполнителей).

3.8. Разработка и проектирование технологических схем обработки информации по всем задачам автоматизированной системы управления производством и технологических процессов обработки информации при помощи средств вычислительной техники.

3.9. Руководство разработкой инструкций, методических и нормативных материалов, связанных с информационным обеспечением автоматизированных систем управления производством (кодирование сырья, материалов, готовых изделий, деталей, сборочных единиц, подготовка необходимых справочников, дешифраторов и т.п.).

3.10. Организация подсистемы нормативно-справочной информации.

3.11. Обеспечение правильности переноса исходных данных на машинные носители.

3.12. Установка, отладка, опытная проверка и ввод в эксплуатацию комплекса технических средств автоматизированных систем управления производством.

3.13. Обеспечение бесперебойного функционирования системы и принятие оперативных мер по устранению возникающих в процессе работы нарушений.

3.14. Контроль за своевременностью поступления первичных документов, предусмотренных системой, правильностью их оформления, передачей в соответствующие подразделения информации, обработанной при помощи средств вычислительной техники.

3.15. Анализ и учет случаев отказа системы.

3.16. Разработка и проведение мероприятий по повышению качества и надежности автоматизированных систем управления производством.

3.17. Модернизация применяемых технических средств.

3.18. Совершенствование организации и методов подготовки задач по алгоритмизации с целью сокращения сроков и стоимости проектирования автоматизированных систем управления производством.

3.19. Оказание методической помощи подразделениям предприятия в подготовке исходных данных для автоматизированных систем управления производством.

4.1. Отдел автоматизированной системы управления производством имеет право:

4.1.1. Давать указания руководителям технических подразделений предприятия по эксплуатации автоматизированных систем управления производством.

4.1.2. Участвовать в общем планировании деятельности предприятия.

4.1.3. Требовать от руководителей всех структурных подразделений:

Выполнения инструкций, методических и нормативных материалов, связанных с информационным обеспечением автоматизированных систем управления производством;

Предоставления первичных документов, предусмотренных автоматизированной системой, правильностью их оформления;

Предоставления иных сведений, необходимых для работы отдела;

5. Взаимоотношения (служебные связи)

Для выполнения функций и реализации прав отдел автоматизированной системы управления производством взаимодействует:

5.1. С директорами направлений и начальниками отделов по вопросам получения:

заявок на разработку автоматизации рабочих процессов;

отчётов о соблюдении технологии применения автоматизированной системы и программного обеспечения;

предложений по совершенствованию автоматизированной системы управления.

5.2. С директорами направлений и начальниками отделов по вопросам предоставления:

указаний о внесении изменений в технологию применения автоматизированной системы управления;

экспертной оценки предложений по автоматизации рабочих процессов;

консультаций по применению автоматизированной системы управления.

5.3. С финансово- экономическим отделом по вопросам получения:

утвержденных планов финансирования мероприятий по внедрению автоматизированных систем управления;

указаний по экономии средств; оценок экономической эффективности применения автоматизированной системы управления;

заявок на обеспечение программными продуктами и автоматизацией процессов учета и анализа.

5.4. С финансово-экономическим отделом по вопросам предоставления:

планов внедрения автоматизированной системы управления;

сведений, необходимых для экономического анализа автоматизированной системы управления;

5.5. С бухгалтерией по вопросам получения:

5.6. С бухгалтерией по вопросам предоставления:

необходимые программные доработки.

5.7. С юридическим отделом по вопросам получения:

методической помощи при разработке новых видов договоров и документов;

сведений об изменениях законодательства, регламентирующего коммерческие вопросы;

разъяснения действующего законодательства и порядка его применения;

консультаций по нестандартным коммерческим ситуациям.

5.8. С юридическим отделом по вопросам предоставления:

проектов договоров для юридической экспертизы и визирования;

заявок на поиск необходимых нормативных правовых документов и на разъяснение действующего законодательства.

5.9. С управлением по хозяйственному обеспечению по вопросам получения:

автотранспорта на основании поданных заявок;

средств и оборудования для материально-технического обеспечения отдела, мебели, оргтехники, средств связи для оснащения рабочих мест.

5.10. С управлением по хозяйственному обеспечению по вопросам предоставления:

заявок на услуги автотранспорта;

заявок на ремонт служебных помещений, водопровода, канализации, электрооборудования;

заявок на мебель, оргтехнику, средства связи.

6. Ответственность

6.1. Ответственность за качество и своевременность выполнения функций отдела автоматизированной системы управления производством несет начальник отдела.

6.2. На начальника отдела автоматизированной системы управления производством возлагается персональная ответственность за:

6.2.1. Соблюдение действующего законодательства в процессе руководства отделом.

6.2.2. Составление, утверждение и представление достоверной информации о процессе внедрения автоматизированных систем управления производством.

6.2.3. Своевременное и качественное исполнение поручений руководства.

6.3. Ответственность работников отдела автоматизированной системы управления производством устанавливается должностными инструкциями.

Разработанное Положение о финансовом контроллинге повысит эффективность деятельности ООО «Доминус» по антикризисному управлению, т.к. способствует усилению контроля на значимых моментах финансовой деятельности, оперативному выявлению отклонений и принятию эффективных управленческих решений.

Итак, на рис.3.2.1. представлены достижения ООО «Доминус» при внедрении системы контроллинга.

Как видно из рис. 3.2.1, внедрение системы контроллинга в ближайшем будущем позволит ООО «Доминус» обеспечить контроль над затратами, увеличить прибыль, а значит, усилить финансовую устойчивость предприятия.

Рис. 3.2.1. Достижения ООО «Доминус» при внедрении системы контроллинга

Количественный расчет экономического эффекта от внедрения системы контроллинга в области антикризисного управления ООО «Доминус» представлен в табл.3.2.1.

Внедрение контроллинга в систему антикризисного управления ООО «Доминус» позволит отследить фактические затраты в рамках плановых показателей.

Таблица 3.2.1

Расчет экономического эффекта от внедрения системы контроллинга в области антикризисного управления ООО «Доминус» (тыс. руб.)

Можно допустить, что факт превзошел плановые значения на уровне 10%, что допустимо в деятельности предприятий. Поэтому в расчет автор работы принял фактические затраты, превышающие плановые на 10%, которые составляют 296766,8 руб. Доход от внедрения контроллинга в области финансового оздоровления ООО «Доминус» составляет 50962,2 тыс. руб.

Годовые затраты ООО «Доминус», связанные с внедрением контроллинга в области финансового оздоровления, составляют 288 тыс.руб.

Эффект от внедрения контроллинга в области финансового оздоровления ООО «Доминус» равен 50674,2 тыс.руб.

Таким образом, внедрение на предприятии системы финансового контроллинга позволяет существенно повысить эффективность всего процесса планирования его финансовой деятельности.

Трудоемкость обработки детализированной информации по центрам затрат огромна, в ручной ее обработать сложно; экономисты сразу требуют автоматизировать их труд, так как для них работа в системе контроллинга – это большая дополнительная нагрузка – даже в том случае, если сбор плановой и фактической информации происходит раз в месяц. Если принять решение о сборе фактической информации раз в неделю, то подразделение физически не успеют обработать и предоставить информацию, и главный бухгалтер не будет успевать сводить все данные по предприятию. Поэтому если автоматизируется обработка проводок и сальдо по счетам, или начисление амортизации, или расчет заработной платы, точно также целесообразно автоматизировать и контроллинговую работу. Это обуславливается необходимостью автоматизации реализации функций управления на базе внедрения в практику автоматизированных рабочих мест счетно-аналитических работников, работников аппарата на основе применения современных информационных технологий и технических средств.

Таким образом, внедрение положения о финансовом контроллинге предполагает в качестве инструмента по финансовому оздоровлению ООО «Доминус» введение штатной единицы – отдела автоматизированной системы управления и соответственно разработку еще одного внутреннего документа - положения об отделе автоматизированной системы управления.

Введение штатного отдела – отдела автоматизированной системы управления и Положения о данном отделе в аспекте финансового оздоровления ООО «Доминус» будет способствовать созданию и развитию интегрированной системы автоматизации, обеспечивающей охват всех участков планирования, отразить ее (его, их) в оперативном, налоговом и бухгалтерском учете.

Затраты при введении данного отдела будут заключаться в наборе работников и приобретении и использовании программного пакета, что в сумме является незначительными расходами – однако они позволят автоматизировать процесс финансового контроллинга в ООО «Доминус», тем самым, повлиять на его качество и эффективность.

Таким образом, положение об отделе автоматизированной системы управления ООО «Доминус» позволяет через регламентированную систему автоматизации в финансовом контроллинге:

связать бюджетное управление, оперативное планирование и учет в одну информационную систему;

оперативность предоставления данных;

совершенствование процесса принятия управленческих решений в системе финансового контроллинга.

Надо заметить, что мероприятия, включенные в план по развитию антикризисного управления ООО «Доминус», требуют структурно-функциональных изменений в организационной структуре ООО «Доминус» (рис.3.2.2).

Рис. 3.2.2. Предлагаемая организационная структура ООО «Доминус»

На рис.3.2.2. представлена обновленная организационная структура ООО «Доминус» в связи с введением комиссии по антикризисному управлению и отдела автоматизированной системы.

Таким образом, внедрение таких изменений в организационной структуре ООО «Доминус», как добавление функций антикризисного управления исполнительному директору, создание комиссии по антикризисному управлению и отдела автоматизированной системы, позволит включить направление по антикризисному управлению в общую систему управления предприятием в целом, тем самым поддерживая баланс внутренней и внешней среды (внутренняя конкурентоспособность – положение в конкурентной среде).

Эффективность разработанных положений, направленных на совершенствование антикризисного управления ООО «Доминус», определяется путем стратегического финансового планирования, которое дает возможность сравнивать различные варианты антикризисного управления, предупреждать негативные последствия реализации антикризисных процедур.

План мероприятий по развитию антикризисного управления;

Положение о комиссии по антикризисному управлению;

Положение о финансовом контроллинге;

Положение о системе автоматизации в финансовом контроллинге.

Антикризисное управление - это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению, т.е. сущность антикризисного управления заключается в комплексе мероприятий по прогнозированию, выявлению, предупреждению и устранению кризисных явлений на предприятии.

Антикризисное управление базируется на принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного: принцип ранней диагностики кризисов на предприятии; срочности реагирования на кризисные явления, адекватности реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию, полной реализации внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В антикризисном управлении выделяют следующие функции: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций, минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений.

В практике антикризисного управления разработана богатая методологическая база, разделяющаяся на две больших группы методов: диагностические и направленные на преодоление кризиса, которые, в свою очередь, внутри делятся на ряд конкретных методов.

К процедурам банкротства предприятия относят регламентируемые в федеральном законе от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» положения: наблюдение; финансовое оздоровление; внешнее управление; конкурсное производство; мировое соглашение.

В данной дипломной работе было исследовано предприятие ООО «Доминус», занимающееся ремонтом электрооборудования.

Проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Доминус» за 2007-2009 гг. позволил выявить такие проблемные моменты, как низкая доля собственного капитала, увеличение суммы заемных средств, увеличение и значительный удельный вес дебиторской задолженности, низкая платежеспособность.

В ходе исследования был проведен SWOT-анализ, в котором рассматриваются внутренние сильные и слабые стороны предприятия и внешние возможности и угрозы. Также при помощи опроса и анкетирования были получены результаты экспертных оценок применения антикризисных мер и методов и их эффективности.

В результате проведенного SWOT-анализа и полученных экспертных оценок были определены основные проблемы деятельности ООО «Доминус», к которым относятся слабый финансовый контроль и отсутствие автоматизации информационных потоков для принятия управленческих решений. Таким образом, выявленные проблемы формируют направления деятельности ООО «Доминус» для развития антикризисного управления.

В качестве предложений по совершенствованию антикризисного управления в ООО «Доминус» был разработан комплект документов, в состав которого вошли:

План мероприятий по развитию антикризисного управления ООО «Доминус» на 2010год;

Положение о комиссии по антикризисному управлению;

Положение о финансовом контроллинге;

Положение о системе автоматизации в финансовом контроллинге.

Мероприятия, включенные в план мероприятий по развитию антикризисного управления ООО «Доминус», требуют структурно-функциональных изменений в организационной структуре ООО «Доминус» - таких, как добавление функций антикризисного управления исполнительному директору, создание комиссии по антикризисному управлению и отдела автоматизированной системы, что в итоге позволит включить направление по антикризисному управлению в общую систему управления предприятием в целом, тем самым поддерживая баланс внутренней и внешней среды (внутренняя конкурентоспособность – положение в конкурентной среде).

Данные предложения позволят повысить эффективность процесса антикризисного управления ООО «Доминус», а именно: обеспечить контроль над затратами, увеличить прибыль, усилить финансовую устойчивость предприятия, качественно улучшить процесс антикризисного управления.

Список использованной литературы

I. Нормативно-правовые акты

1. Конституция Российской Федерации от 12 декабря 1993 г., с изменениями от 25.07.2003./Российская газета № 237 от 25.12.1993.

2. Гражданский кодекс РФ. Часть первая: Федеральный закон РФ от 30 ноября 1994 г. №51-ФЗ.//Собрание законодательства Российской Федерации, 5 декабря 1994 г., № 32, ст. 3301.

3. Гражданский кодекс РФ. Часть вторая: Федеральный закон РФ от 26 января 1996 года № 14-ФЗ.//Собрание законодательства РФ. – 1996. – № 5. – Ст. 410.

4. Трудовой Кодекс Российской Федерации: Федеральный закон РФ от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 25.11.2009) // Собрание законодательства РФ. – 2002 N 1 (ч. 1) – ст. 3; 2009 – N 30 – ст. 3732, ст. 3739.

5. Федеральный закон от 26.10.2002 № 127-ФЗ (ред. от 19.07.2009 г.) «О несостоятельности (банкротстве)».

6. Приложение к приказу ФСФО РФ от 23 января 2001 г. № 16 «Об утверждении «Методических указаний по проведению анализа финансового состояния организаций».

II. Специальная литература

1. Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти / З.Айвазян, В. Кириченко // Проблемы теории и практики управления – 1999 – №4 – С.82-88.

2. Антикризисное управление / Под.ред. Короткова Э.М. - М.: ИНФРА-М., 2000 – 322 с.

3. Антикризисное управление: учебное пособие. – 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. Э.М. Короткова.- М.: ИНФРА-М, 2009. - 620 с.

4. Антикризисный менеджмент / Под ред. Грязновой А.Г. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1999 – 410 с.

5. Архипов В., Ветошникова Ю. Стратегия выживания промышленных предприятий /В.Архипов, Ю. Ветошникова //. Вопросы экономики – 1998 – №12 – С.12-15.

6. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: учебное пособие / М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. - М.: Финансы и статистика, 2000. – 446 с.

7. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять экономикой: учебное пособие / И.Т. Балабанов. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 440 с.

8. Бендиков М.Т., Джамай Е.В. Совершенствование диагностики финансового состояния предприятия / М.Т. Бенедиктов, Е.В. Джамай // Менеджмент в России и за рубежом – 2007 – №5 – С. 80-95.

9. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / Т.Б. Бердникова. - ИНФА-М, 2008. - с.346.

10. Берстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности: учебное пособие / Л.А. Берстайн. - М.: ИНФРА - М., 2000. – 200 с.

11. Владимирова Г.А. Налоговые споры с участием организаций-банкротов / Г.А. Владимирова // Налоговые споры: теория и практика. – 2008. - № 1. – С. 22-26.

12. Галкина Е.К. Выход из кризиса: как расплатиться с долгами / Е.К. Галкина // Московский бухгалтер. – 2009. - № 3. – С. 11-14.

13. Гиляровская Л.Т., Соболев А.В. Комплексный подход анализу и оценке финансового положения организации / Л.Т.Гиляровская, А.В. Соболев // Аудитор. – 2007. - №4. - С. 47–57.

14. Графов А.В. Оценка финансово-экономической деятельности предприятий / А.В. Графов // Финансы. – 2001. - №7. - С. 64-67.

15. Давыденко Е.А. Проблемы организации финансового планирования и контроля на отечественных предприятия / Е.А. Давыденко // Финансовый менеджмент – 2005 - №2 – С.33-38.

16. Дейле А. Практика контроллинга. / А. Дейле. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 336 с.

17. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ бухгалтерской отчетности: учебное пособие / Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова. - М.: ДИС, 2002. – 513 с.

18. Дроздов Е.А. Как попасть в реестр к банкроту / Е.А. Дроздов // Учет. Налоги. Право. – 2007. - № 9. – С. 5-10.

19. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет: пер. с англ.: учебное пособие / К. Друри. - М.: Аудит, 2002. – 350 с.

20. Ефимова О.В. Финансовый анализ: учебное пособие / О.В. Ефимова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М: изд-во «Бухгалтерский учет» 2007. – 528 с.

21. Иванов В.Н., Выскребцев В.А. Правовые основы антикризисного управления в предпринимательской деятельности - М.: «Макцентр.Издательство», 1999 – 280 с.

22. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Анализ отчетности: учебное пособие / В.В. Ковалев. - М.: Финансы и статистика, 2002. – 540 с.

23. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. учебное пособие / В.В. Ковалев, О.Н. Волкова. - М.: ТК Велби, 2002. – 356 с.

24. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях/ Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г.- 2-е изд.- М.: Финансы и статистика, 2002. - 256 с.

25. Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки: учебное пособие / М.Н. Крейнина. – М.: ДиС, 2001. – 286 с.

26. Луньков М.В. Что можно взять с банкрота / М.В. Луньков // Учет. Налоги. Право. – 2009. - № 8. – С. 14-16.

27. Любушин Н.П., Лещева В.Б. Анализ финансово-экономической деятельности предприятий: учебное пособие / Под ред. Н.П. Любушина - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 471 с;

28. Любушин Н.П., Опарина О.И. Анализ общего и специфичного в понятиях «кризис», несостоятельность», «банкротство» / Н.П. Любушин, О.И. Опарина // Экономический анализ: теория и практика. – 2009. - № 9. – С. 16-18.

29. Малахов С.А. Финансовое состояние и поведение российских предприятий / С.А. Малахов // Вопросы экономики. – 2008. - №2. - С. 51-52.

30. Манн, Р. Контроллинг для начинающих. Система управления прибылью: Пер. с нем. Ю.Г. Жукова / Р.Манн, Э.Майер / Под ред. и с предисл, д.э.н. В.Б. Ивашкевича. - 2-е изд., перераб. и доп, - М: Финансы и статистика, 2004. – 287с.

31. Мизиковский Е.А., Макаров А.С. Оценка структуры баланса и несостоятельности предприятия / Е.А. Мизиковский, А.С. Макаров // Бухгалтерский учет. – 2008. - №2. - С. 19-21.

32. Мочалин Н.Н. Методика разработки функционирования системы управления кризисной ситуацией на промышленных предприятиях / Н.Н. Мочалин // Экономический анализ: теория и практика. – 2009. - № 1. – С. 48-55.

33. Нейман Е.Н. Диагностика кризиса в компании / Е.Н. Нейман // Консультант. – 2008.- № 1. – С. 32-35.

34. Остапенко В.В. Прибыль в промышленности: формирование и факторы роста / В.В. Остапенко // Финансы. - 2003. - №11. - С. 8-10.

35. Петренко С.Н. Контроллинг./ С.Н. Петренко. - К.: Ника-Центр, Эльга, 2004. - 328 с.

36. Пястолов С.М. Экономический анализ деятельности предприятий: Учебное пособие для экономических специальностей вузов / С.М. Пястолов. - М.: Акад.проект, 2009. -571с;

37. Романовская А.В. Как спрогнозировать финансовый кризис / А.В. Романовская // Консультант. – 2009. - № 19. – С. 19-21.

38. Русак Н.А., Стражев В.И. и др. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: учебник для студентов вузов, 3-е изд., перераб. и доп. / Н.А. Русак, В.И. Стражев. - Минск: 2008. - 398 с;

39. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / Г.В. Савицкая. - Мн.: «Экоперспектива», 2008. – 640 с.

40. Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: краткий курс: учебное пособие – 2-е изд., испр. / Г.В. Савицкая – М.: ИНФРА-М, 2009. – 303 с.

41. Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование: практич. пособие / В.Н. Самочкин. – М.: Дело, 2002. – 220 с.

42. Селезнева. Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами: учебное пособие для вузов, 24- е изд., перераб. и доп. / Н.Н. Селезнева, А.Ф. Ионова. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2009. – 639 с.

43. Справочник кризисного управляющего» / Под.ред. проф. Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1999.

44. Таркановский Е. Антикризисное управление // Хозяйство и право, 2000, №1.

45. Ткачук М.И., Киреева Е.Ф. Основы финансового менеджмента: учебное пособие / М.И. Ткачук, Е.Ф. Киреева. - Мн.: Экоперспектива, 2007. – 486 с.

46. Фалько С. Контроллинг в России / С.Фалько, Расселл К., Левин Л.// Корпоративный менеджмент – 2005 - №3 – С.31-34.

47. Финансовое планирование и контроль: пер. с англ.: учебное пособие / Под ред. М.А. Поукока, А.Х. Тейлора – М.: Инфра - М, 2007. – 420 с.

48. Финансовый анализ деятельности фирмы практич. пособие / Под ред. Р.С. Сайфулина – М.: Ист-сервис, 2002 - 380 с.

49. Финансовый менеджмент: теория и практика: учебное пособие / Под. ред. Е.С. Стояновой - М.: Перспектива, 2007. – 504 с.

50. Финансы / Под ред.А.М.Ковалевой - М.: Финансы и статистика, 1997 – 317 с.

51. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга /Пер. с нем. / Д. Хан. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 800 с.

52. Цухло С. Факторы, определяющие реальное финансово-экономическое состояние Российских предприятий / С. Цухло // Общество и экономика. – 2002. - №1. - С.46- 47.

53. Шаталина Ю. Если партнер становится банкротом / Ю. Шаталина // Практическая бухгалтерия. – 2009. - № 9. – С. 21-25.

54. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий: учебное пособие / А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфулин - М.: Инфа-М, 2009. – 530 с.

55. Бухгалтерские балансы ООО «Доминус» за 2007-2008 гг., 1 полугодие 2009 г.

56. Отчеты о прибылях и убытках ООО «Доминус» за 2007-2008 гг., 1 олугодие 2009 г. 04

Приложение

«Методы антикризисного управления, используемые в ООО «Доминус» Перед Вами представлены методы, используемые в антикризисном управлении. Просим Вас заполнить графы 2 и 3.

Баллы для заполнения графы 2: 3 – всегда 2 – часто 0 - никогда	Баллы для заполнения графы 3: 5 – эффективно; 4 – хорошо; 3 – удовлетворительно; 2 - неэффективно
Методы		Частота использования в практике антикризисного управления	Оценка эффективности
мониторинг внешней среды
системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы
аудит финансового состояния
анализ кредитной политики и задолженности компании
определение рисков
оценка текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем
использование ноу-хау
позиционирование торговой марки
оптимизация кадровой работы
борьба за качество
ценовая политика
сокращение затрат
увеличение поступления денег
проведение реструктуризации кредиторской задолженности
определение стратегии развития организации
проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

К методам антикризисного управления относят весь арсенал методологических инструментов, включающий комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению (рис. 1).

Рис. 1

Основные методы преодоления финансового кризиса в организации включают следующее:

Сокращение затрат;

Методы диагностики кризиса в организации представлены на рис. 2.

Инструменты диагностирования кризисного состояния, такие как: статистика, моделирование, прогнозирование, эксперимент, экспертиза, маркетинговые исследования и т.д., применяются в зависимости от типа кризиса и формы его проявления. Системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы позволяет рассматривать в совокупности целый ряд параметров, которые служат индикаторами кризисных явлений, нарастания угроз выполнению миссии фирмы, или, напротив, могут свидетельствовать о расширении возможностей организации. Данная методика является эффективной на этапах раннего диагностирования кризисов, когда ставится цель предупредить их возникновение, не допустить дальнейшего ухудшения показателей деятельности.

Рис. 2

К группам показателей (сигналов о нарастании угроз), которые помогают определить возможные негативные тенденции, препятствующие выполнению стратегических целей организации, относятся

1. Падение величины спроса на товары фирмы, снижение покупательной способности населения, рост величины спроса на товары фирм-конкурентов

2. Свертывание производства родственных отраслей, стагнация их научно-технического и экономического потенциала, рост цен на услуги отраслей инфраструктуры

3. Ужесточение конкурентной борьбы на фоне снижения конкурентного статуса организации, активное «переключение» покупателей на товар-заменитель, ценовые войны

4. Случайные явления: расположение фирмы в регионе, подверженном стихийным бедствиям; нестабильность внешней политики иностранных государств-партнеров по бизнесу, демографические шоки; неожиданные научно-технические прорывы, реализованные конкурентами

5. Ухудшение параметров факторов производства: сокращение предложения сырьевых и материальных ресурсов, рост цен на сырье, материалы и оборудование, рост стоимости лицензий на использование изобретений и открытий

6. Неблагоприятные изменения деятельности государственных и властных структур: повышение налоговых ставок и введение новых налогов, неблагоприятное изменение валютного курса рубля, таможенных пошлин, изменчивое гражданское и коммерческое законодательство, контроль государства за колебаниями цен.

7. Ухудшение технических ресурсов фирмы: износ средств технологического оснащения (СТО), использование морально устаревших СТО; применение материалов и полуфабрикатов, снижающих конкурентоспособность продукции; использование устаревших систем преобразования, передачи и контроля потребления энергии, вызывающее потери.

8. Ухудшение параметров технологических ресурсов: отсутствие потенциала для проведения систематических НИОКР; использование технологии, не позволяющей в течение одного жизненного цикла эффективно изменять поколение продукции фирмы.

9. Ослабление кадрового потенциала: работники ориентированы на применение командно-административных методов, выполнение традиционных видов работ, обусловленных стабильной технологией; обеспечению технической, социальной и экологической безопасности не придается первостепенного значения.

10. Отсутствие гибкости организационной структуры: ее застой и ориентированность на исполнение функций, бюрократизация.

11. Финансовая политика характеризуется систематическим привлечением заемных средств, происходит падение курса собственных акций фирмы.

В практике предприятий часто используются методы анализа, которые позволяют с минимальными затратами сделать оценку рисков, финансового состояния, прогнозировать будущие тенденции развития.

Чтобы определить риски, можно использовать следующие методы:

1. Статистический метод, в котором изучается статистика потерь и прибылей предприятия, устанавливается величина и частота получения экономической отдачи, а затем составляется прогноз на будущее. Под отдачей понимается экономическая рентабельность и эффективность затрат (инвестиций), которая рассчитывается как отношение прибыли к расходам, необходимым для ее получения.

2. Экспертный метод - это метод экспертных оценок членов антикризисной команды, в которую могут войти независимые аудиторы, консультанты по бизнесу и другие эксперты. Созданная аналитическая группа устанавливает причины, приведшие компанию к существующему плачевному состоянию, определяет пути выхода из кризиса

Для оценки текущего состояния предприятия используются современные инструменты финансового анализа:

Горизонтальный и вертикальный виды анализа,

Расчет финансовых коэффициентов,

Анализ ликвидности баланса,

Экспресс-анализ общей направленности финансово-хозяйственной деятельности,

Оценка экономического потенциала субъекта хозяйствования.

Основные методы преодоления финансового кризиса в организации включают:

Сокращение затрат;

Увеличение поступления денежных средств в организацию;

Проведение реструктуризации кредиторской задолженности;

Определение стратегии развития организации;

Проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.